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Euroinnova Formación

 

La administración

November 16, 2012 por Susana   Comentarios (0)

    1. Introducción
    2. La administración y la profesión del licenciado en administración
    3. La administración y los organismos sociales
    4. Administración y su relación con otras disciplinas
    5. Enfoque clásico de la administración
    6. Escuela dinámica de grupos
    7. Escuela matemática
    8. El hombre autorrealización y trabajo: el nuevo humanorealismo
    9. La gerencia: tareas, responsabilidades y prácticas
    10. Conclusión

    INTRODUCCION

    Las personas han hecho planes y perseguido metas por medio de organizaciones y logrado todo tipo de hazañas desde hace miles de año. Sin embargo, la teoría de la administración se suele considerar un fenómeno relativamente reciente que surge con la industrialización de Europa y Estados Unidos en el siglo XXI.
    Una organización es una unidad social o agrupación de personas constituidas esencialmente para alcanzar objetivos específicos lo que significa que las organizaciones se proponen y construyen con planeación y se elabora para conseguir determinados objetivos.
    La administración posee características como universalidad, especificidad unidad temporal, valor instrumental, amplitud del ejercicio, flexibilidad, entre otras que serán ampliadas en este contenido; Además poseen elementos como: la eficiencia, eficacia, productividad, coordinación de recursos, objetivos y grupos sociales que la hacen diferente a otras disciplinas.
    El proceso administrativo comprende las actividades interrelacionadas de: planificación, organización, dirección y control de todas las actividades que implican relaciones humanas y tiempo.
    La administración de empresas posee cinco variables principales que constituyen su estudio las cuales son: tarea, personas.

    Por eso es necesario relacionarse, como lo vimos en clase al contestar un cuestionario de preguntas personales y contestar otro con información de nuestros compañeros.

    La administración y la profesión del licenciado en administración

    Administración: es aquella que nos sirve para minimizar esfuerzos y recursos para obtener beneficios máximos beneficios.

    Diferencia de administración científica y empírica.

    Científica: son los conocimientos adquiridos verdaderos y factibles comprobados desde un punto de vista comprobable.

    Empírico: son aquellos conocimientos que se aplican por inercia desde el punto de vista individual.

    La administración como arte y técnica

    Arte.-se necesitan técnicas para practicarlas en forma laboral y obtener beneficios.

    Técnica.-se aplica para optimizar recursos humanos y materiales con un mínimo de esfuerzo y máximo de beneficio económico.

    Reingeniería: cambiar dado el proceso en base a todos los conocimientos.

    La diferencia de un profesionista y un profesional.

    Profesionista: es aquel que aplica la administración sustentada en conocimientos y hechos comprobables.

    Profesional: es aquel que se base en experiencias para optimizar recursos y obtener beneficios.

    Diferencia entre administración y organización.

    Administración es un proceso de coordinar e integrar actividades de trabajo para que se lleven a cabo eficientemente y eficazmente con todas las personas que trabaja dentro de una organización.

    Organización es una agrupación deliberada de personas para el logro de propósitos específicos.

    Abraham Maslow dice que para poder satisfacer las necesidades debemos empezar por nosotros mismos y depuse en grupo.

    Pirámide de las necesidades de maslow

    PIRÁMIDE DE LAS NECESIDADES

    DE ABRAHAM MASLOW

    image

    Administración: es la actividad humana encargada de organizar y dirigir el trabajo individual y colectivo efectivo en términos de objetivos predeterminados.

    Tecnología: Optimizar los recursos materiales.

    De acuerdo con el diccionario de la real academia española empresa significa, acción ardua y dificultosa que valerosamente se comienza.

    Empresa: entidad integrada por el capital y trabajo, como factores de producción, y dedicada a actividades industriales, agrícolas, mercantiles o de prestación de servicios, generadoras de su propio desarrollo y con la consiguiente responsabilidad social.

    Wilburg Jiménez Castro define administración como:

    Ciencia compuesta de propósitos, técnicas y prácticas cuya aplicación a conjuntos humanos permite establecer sistemas racionales de esfuerzo cooperativo, a través de los cuales se pueden alcanzar propósitos comunes que individualmente no se pueden lograr en los organismos sociales.

    Por su parte Fremont E. Kast dice que la administración es la coordinación de hombres y recursos materiales para el logro de objetivos organizados lo que se logra por medio de 4 elementos:

    1. dirección de objetivos

    2. a través de gente

    3. dentro de una organización

    LA ADMINISTRACION Y LOS ORGANISMOS SOCIALES

    Organismo: conjunto de elementos (órganos), cuya, disposición le dan sinergia para alcanzar misiones de vida específica en el ecosistema biológico.

    Sinergia es el efecto de beneficios, en la unión de uno o más elementos.

    Un organismo autónomo es una entidad social con capacidad jurídica para realizar fines específicos, estable y estructurada formalmente, de tal manera que permita la eficiencia del trabajo grupal el la consecución de objetivos dentro de una misión social preestablecida.

    Sinónimos de organismo social son: institución, empresa, organización, sociedad, corporación. Ejemplos de instituciones: universidad sindicatos, partidos políticos, iglesias, gobierno. Ejemplos de empresas: sociedades anónimas, cooperativas, ejidos, sociedades civiles, comercios, industrias.

    Ejemplo de clase:

    Partidos políticos

    Lema del PRD: justicia social, igualdad para todos.

    La mayoría de los partidos políticos tienen las siguientes propuestas:

    Seguridad pública, trabajo, educación.

    El programa de Echeverría fue y adelante

    El programa de Salinas fue solidaridad.

    Fox: contigo, cambio

    Eclesiásticos: iglesia, es un organizaciones fin creer en dios.

    ADMINISTRACION Y SU RELACION CON OTRAS DICIPLINAS

    Con las ciencias sociales porque su formación requiere de conocimientos de la conducta humana: ya sea individual, grupal y social. De ahí que se aplique al estudio de la psicología, básicamente en el área industrial, para entender el comportamiento de los trabajadores, por eso cundo un persona va a contratarse en un empresa primero le hacen un examen para saber que habilidades tiene.

    Su relación con la teoría contable y financiera se da porque en la tome de decisiones y sobre todo cunado se ocupan cargos de dirección se apoya en resultados de gestión. También por el dinero invertido en la publicidad en el mercado.

    Por ejemplo

    Trevly se sostiene en el mercado en tiempo de calor y tiempo de frío porque es permanente en el mercado en ambas épocas del año.

    También requiere de conocimientos matemáticos y estadísticos porque las matemáticas se utilizan en las finanzas, en la producción y en la investigación de mercados y la estadística se aplica en gran parte de las técnicas modernas.

    La relación con la economía es íntima, de hecho, la administración es un producto de la teoría económica, como lo es el:

    Ciclo económico

    3 puntos importantes pero satisfacer una economía

    Vestido, hogar, alimento.

    El derecho es fundamental, ya que la empresa actúa en un medio normado por leyes mercantiles, laborales, ecológicas, fiscales, civiles, del país donde opera.

    La administración y el método científico.

    La ciencia es:"conjunto de principios de valor universal en el tiempo y el espacio".

    Principio y ley: "las leyes y los principios científicos son verdades fundamentales que se tienen por tales en un momento dado; explican la relación entre dos o mas conjuntos variables"

    Frederick w .Taylor creo el método científico basándose en la manera de organizarse cada de diversas partes del mundo.

    Esto lo vemos evidenciado desde el año 400 a.C., cuando lo Egipcios reconocen la necesidad de planear, organizar y controlar los sistemas agrícolas, de pastoreo y comercio con los que contaban y la manera de organizarse para hacer sus pirámides.

    Los romanos el imperio y el coliseo romano.

    Los venecianos: las telas

    El Discurso del método, es una obra que pretende dar a conocer el método para poder llegar al conocimiento verdadero y encontrar la verdad. Fue escrito por René Descartes.

    Este método se puede reducir en 4 reglas que el propuso:

    1. no se puede tener jamás una cosa como verdadera sin que conste evidentemente lo que ella es.

    2. dividir cada una de las dificultades que se examinan en tantas partes como sea posible.

    3. llevar orden en los propios pensamientos comenzando por los objetos más simples y fáciles de conocer, para subir poco a poco y por grados, hasta conocimientos más complejos.

    4. hacer simples divisiones tan generales que quede seguro de no omitir nada.

    Para Francis Bacón, lo que distingue a las ciencias del conocimiento empírico es el método, para el la investigación científica es independiente del principio de autoridad y del razonamiento escolástico,

    Método: secuencia de acciones especificas sistemáticas ordenadas para llegar a un objetivo.

    Profesionista y profesional de la administración

    El administrador profesional es aquel que se entrega en cuerpo y alma, motu proprio, al cumplimiento de lo fines de la organización para la cual trabaja, cuente o no cuente con titulo universitario, el profesionista es quien posee un titulo.

    Historia de la profesión del licenciado en administración en México.

    En 1881, Joseph wharton, financiero y fabricante de Filadelfia, dono 100 000 dólares para fundador la carrera de administración en la Universidad de Pennsylvania.

    La primera escuela de estudios comerciales en nuestro país se estableció en 1845.

    La primera escuela de administración en le país surge en 1943en monterrey, en donde se le llamo negocios.

    La Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM) la inicia en 1957, año en el que el Consejo Universitario aprueba la carrera con la denominación de: "Licenciatura en administración de empresas" (LAE).

    Diferencias culturales en los medios japonés, estadounidense y mexicano.

    Japón

    EE.UU.

    México

    La cultura, idioma y fuerza de trabajo son homogéneos.

    Hay lealtad a la institución

    Reciben entrenamiento para la cooperación desde niños

    La toma de decisiones involucra todos los niveles

    Se enfatiza la selección

    La fuerza de trabajo es heterogénea

    La lealtad es relativa

    Reciben entrenamiento para la competencia desde niños

    La toma de decisiones se hace en el primer y segundo niveles.

    Poco énfasis en la selección, pues siempre es posible prescindir de la personas.

    Las clases sociales y las religiones marcan las homogeneidades.

    Lealtad se da hacia el jefe o la persona (no a la institución).

    Reciben entrenamiento para la dependencia desde niños.

    El presidente o director general toma decisiones.

    Sección por amistad previa.

     

    Campos de trabajo del licenciado en administración

    El licenciado en administración se mueven las diferentes áreas funcionales: producción, finanzas, recursos humanos o personal, comercialización, informática, y, en algunas empresas, la función de compras o logística. También trabaja en el área de consultaría y asesoria, cuando analiza por parte de sus clientes problemas específicos y propone soluciones, la consultaría consiste en dar dictámenes sobre el estado en el que se encuentra el proceso.

    Sector privado

    independiente

    Sector publico

    académico

    Mercadotecnia Personal Informática Finanzas Compras Administración y Dirección general

    Consultaría Y auditoria administrativa

    Capacitación

    Comercio

    Emprendedor

    Organización y métodos

    Calidad del servicio publico en todas la áreas

    Docencia

    Investigación

    Difusión de la teoría y la investigación.

     

    Campos de trabajo

    Roles del administrador

    La realidad es que los principios y técnicas administrativas modernas deben aplicarse al uso racional de los recursos para el logro eficiente de resultados, por lo que al administrador le corresponde contribuir, valiéndose de sus conocimientos profesionales, a que el organismo en que presta sus servicios, publico o privado, lucrativo o no, alcance sus metas en forma eficiente, mediante estructuración y coordinación adecuadas de los recursos disponibles.

    ¿Qué es calidad?

    Calidad es hacer las cosas bien, tarea que requiere disciplina, ciencia teoría, arte y técnica.

    La definición de Juran es: cumplir con todos los requisitos.

    Calidad es estar dentro de control.

    Control viene del francés: de contra el rol.

    Rol significa: papel, proyecto, lista, lo que debe ser.

    Productividad

    Productividad como la define la organización internacional del trabajo (OIT) es. La relación entre lo producido y lo consumido.

    Las funciones del administrador varían de acuerdo con la posición (nivel jerárquico) que ocupa en la estructura organizativa.

    Ser responsable de los resultados tiene como consecuencias que el trabajo del administrador deba desarrollarse dentro de dos dimensiones básicas.

    La eficiencia: es el uso adecuado de los recursos para lograr los resultados que se le asignan al administrador, mientras que la eficacia es el logro real en comparación con los resultados planeados.

    El administrador también se ve presionado por grupos informales (uniones de trabajadores relacionados por amistad o algún interés económico y social), quienes lo involucran hacia sus intereses. El administrador debe tener la habilidad especial para manejar las situaciones que producen estas presiones y ser institucional.

    Habilidades físicas y técnicas a desarrollar en la administración.

    El término líder significa guía, autoridad moral.

    Todo administrador debe cultivar sus habilidades de dirigir.

    Logro de objetivos lo que mas fortalece al administrador son los hechos, sus logros, no solo sus promesas y sus planes, sino los resultados.

    Ejecutividad: capacidad de respuesta inmediata para desahogar tareas delegadas y cumplir con tiempo las ordenes superiores o bien compromisos adquiridos en juntas de trabajo.

    Tomar decisiones: esta es la parte en la que se tienen que evaluar los pros y los contras de cada decisión ya que no tomar una decisión seria mucho peor, porque paraliza la organización.

    Previsión, plantación y control del trabajo: todo administrador debe anticiparse para el futuro esto se puede ver a través de tendencias y proyecciones económico-sociales.

    Mantener sistemas de información: no toda la información se puede retener, por lo tanto es necesario contar con archivos ordenados y sistematizados para contar con datos técnicos y administrativos, relacionados con las operaciones, una fuente muy útil es la computadora.

    Selección de personal: el administrador debe elegir a una personal multifasética de acuerdo la actividad laboral y la lealtad institucional.

    Capacitación: es necesario enseñar al trabajador a tomar desiciones, facilitar su desarrollo personal.

    Promotor de la particividad: lograr que el trabajador participe para la solución de problemas.

    Uso efectivo de la autoridad: debe haber un balance entre el exceso de celo y una autoridad relajada.

    Motivador entusiasta: el administrador debe ser un agente motivador es decir debe mantener el nivel de animo positivo, esto implica que debe inspirar a la gente y hacer que la gente actué por sí sola en relación con la búsqueda común.

    Reconocer el cambio: el administrador debe renovar sus conocimientos cada día

    Como dijo Heráclito "nadie puede bañarse dos veces en el mismo río, porque las aguas nuevas siempre están fluyendo".

    Ética profesional.

    La ética se puede definir como el punto de vista de las cuestiones morales que busca un individuo sobre todo, una respuesta, una orientación práctica respecto a los problemas concretos de la sociedad y por eso incluye las cuestiones que se manifiestan en la vida política, económica y social.

    El diccionario de la real academia española define a la ética como parte de la filosofía que trata de la moral y de las obligaciones del hombre.

    La ética estudia la conducta humana, sus normas, derechos, y deberes con respecto a la sociedad en que se desarrolla, y señala lo que "debe" o "no debe" hacerse en una agrupación social determinada; es decir, la ética es el comportamiento del hombre profesionista, ante su propia sociedad, formado de aptitudes y valores lo cual lo caracterizan como tal, con un comportamiento adecuado del mismo, siempre en busca del bien, la verdad y sobre todo la rectitud.

    El administrador se encontrara en constantemente ante problemas sin marcos de referencia que le ayuden a normar su criterio de acción, y que tendrá que resolver con un sentido ético y criterio profesional.

    ENFOQUE CLASICO DE LA ADMINISTRACION

    ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA O CLÁSICA

    A esta corriente se le llama administración científica, por la racionalización (volver más eficaz y menos costoso un proceso de producción) que hace de los métodos de ingeniería aplicados a la administración y debido a que desarrolla investigaciones experimentales orientadas hacia el rendimiento del obrero. Sin embargo, algunos autores consideran que es un error llamar ciencia a una serie de principios que carecen de bases fisiológicas y psicológicas, argumentando que, en esencia, este método no es más que un sistema perfeccionado para aumentar al máximo el rendimiento de la mano de obra a través de la utilización más estricta de los tiempo; la principal objeción a esta escuela es la preponderancia que se otorga al éxito económico, en lugar del bienestar físico y mental del trabajador.

    Los creadores de esta escuela son Frederick Wilson Taylor, los esposos Gilberth y Henrry L. Gantt, quienes a principios del siglo pasado, en Estados Unidos, determinaron las bases de la administración científica.

    FREDERICK TAYLOR (1856-1915)

    El ingeniero Taylor nació en Filadelfia (1856-1915), fue influido por Robison Towne. Se desarrollo en la industria metalúrgica .Murió en estados unidos en 1900.

    Se ha calificado a Frederick W. Taylor como el padre de la Administración, por haber investigado en forma sistemática el trabajo humano y haber aplicado al estudio de las operaciones fabriles, sobre todo en el área de producción, el método científico. Además fue él quien se percató del principio de Universalidad de la Administración y elaboró un método para estudiar los tiempos y movimientos en el trabajo.

    Como consecuencia de la observación que realizó a los procesos productivos, Taylor encontró:

    1. No existía ningún sistema efectivo de trabajo
    2. No habían incentivos económicos para que los obreros mejoraran su trabajo.
    3. Las decisiones eran tomadas militar y empíricamente más que por conocimientos científicos.
    4. Los trabajadores eran incorporados al trabajo sin tomar en cuenta sus habilidades y aptitudes.
    5. Taylor desarrollo métodos para trabajo, tomando en cuenta materiales, herramientas y habilidades personales. Esto se han llamado tiempos y movimientos, hoy conocidos como operaciones del proceso o sistema.

    PRINCIPALES APORTACIONES

    A) Tiempos y Movimientos:

    Estos estudios consistieron en analizar escrupulosamente el tiempo que toma o debería tomar una máquina o un trabajador para efectuar un proceso dado.

    B) Principios de dirección de operaciones:

    1. Selección científica y preparación del operario: A cada trabajador se le debe asignar las tareas más elevadas que él pueda desarrollar de acuerdo con sus aptitudes.

    2. Establecimiento de cuotas de producción: Cada trabajador deberá cubrir por lo menos con la cuota de producción establecida en su área.

    3. Proporcionar incentivos saláriales: Al trabajador que exceda con el mínimo de producción requerida se le deberá proporcionar un incentivo económico proporcional al excedente.

    4. Planificación centralizada: Taylor sostenía que la planificación debería ser realizada exclusivamente por los directivos debido a su gran importancia, y el trabajo operativo a los obreros; menospreciando la creatividad de estos últimos.

    5. Integración del obrero al proceso: En este principio Taylor rectifica diciendo que su principio de planificación centralizada debe tomar en cuenta la visión del operario; puesto que no se logrará obtener la calidad esperada.

    6. Supervisión Lineo-Funcional de la producción: Taylor señaló que las funciones del supervisor deberían desconcentrarse, dividirse por áreas y ser ejecutadas por los encargados de puestos que el sugirió, tales como: Inspector, Medidor de tiempos, Medidor de rapidez, Subjefe de proceso, Escribiente de circulación.

    7. Principio de Control: Este principio consiste en verificar que el trabajo se realice de acuerdo con lo planeado.

    1. Principio de Excepción: Indica que el supervisor debe atender los problemas de los trabajadores solo cuando se desvíen de lo planeado.

    ANALISIS CRITICO DE TAYLOR

    Un punto vulnerable de Taylor es que separo al trabajador del trabajo creativo y haberlo relegado al papel apéndice de la maquina, ya que toda tarea, en su sistema, es planeada por la dirección.

    También se ha criticado a Taylor de que abuso del termino ciencia pues llego a denominar así a algunas tareas como"la ciencia de cargar lingotes", "la ciencia de poner ladrillos" etc. alcanzando lo que podemos definir como "el cientificismo"

    LOS GILBRETH

    Frank B. Gilbreth (1868 - 1924). Después de concluir la preparatoria, Gilbreth se dedicó a trabajar en la construcción y se inició como aprendiz de albañil. Fue precisamente en esta actividad donde implantó un método para efectuar el menor número de movimientos en el menor tiempo posible.

    PRINCIPALES APORTACIONES:

    Destaco la importancia de la estadística en la administración. Fue tan importante para la industria que sobre su vida se realizo una película llamada mas barato por docena

    Los Gilbreth lograron combinar de modo único los conocimientos en Psicología de Lillian Moller con los de su expuso Frank Gilbreth en ingeniería, para llevar a cabo un trabajo en que se incluye la comprensión tanto del factor humano, como el conocimiento de los materiales, herramientas maquinas e instalaciones a lo que denominaron Ergonomía.

    Rectifica diciendo que su principio de planificación centralizada debe tomar en cuenta la visión del operario; puesto que no se logrará obtener la calidad esperada.

    HENRY LAURENCE GANTT (1861-1919)

    Es originario del sur de Maryland, Estados Unidos, obtuvo título de ingeniero y colaborador.

    Gantt presentó más atención a crear un ambiente que le permitiera obtener mayor colaboración de sus trabajadores a través de un sistema de bonificaciones creado por el mismo.

    PRINCIPALES APORTACIONES

    1. La Gráfica de Gantt:

    Esta gráfica sirve para la planificación y control de una serie de actividades descritas para un período determinado.

    2. Primas y Tareas de Gantt:

    Es un sistema de bonificaciones que consistía en fijarles a los trabajadores una serie de actividades bien definidas y mejor remuneradas.

    3. Psicología en el trabajo:

    Dio gran importancia a la aplicación de la Psicología en las relaciones con los empleados.

    4. Adiestramiento del empleado:

    Consideró que el adiestramiento del empleado era fundamental para la buena marcha de la empresa.

    HENRY FORD

    Ingeniero estadounidense, fundador de uno de los consorcios mas importantes del siglo xx, Ford Motor co. Aplicador de las teorías de Taylor al desarrollar un modelo de automóvil con piezas autocambiables (repuestos).

    Llevo acabo las siguientes aplicaciones a la administración de la producción:

    Banda transportadora en la línea de producción automotriz, que optimizo la producción en serie a tal grado que en 1893, alcanzo la producción de 800 unidades diarias.

    Garantizo un salario mínimo por día y por hora y una jornada laboral de ocho horas, con lo que disminuyo de dos horas a cuatro horas diarias.

    Fue el primero en lograr el desarrollo integral, tanto vertical como horizontal.

    Creo un método revolucionario de comercialización, semejante al autofinanciamiento. Se autofinancio con los salarios de los obreros a quienes les vendió autos por anticipado. Además repartió entre sus colaboradores acciones de la compañía.

    Fundamento sus prácticas administrativas en tres principios:

    Disminución de los tiempos de producción mediante uso eficiente de la maquinaria y materias primas.

    Reducción de inventarios en proceso (principio fundamental en el sistema de producción moderno denominado justo a tiempo).

    Aumento la productividad, gracias ala especialización de los operarios y el uso de la línea de montaje.

    HENRI FAYOL (1841-1925)

    Nació en Francia; posiblemente es el autor más distinguido en el campo administrativo, quien atribuyo su éxito a la aplicación sistemática de una serie de principios administración universal. Señalo que la teoría administrativa es aplicable e toda organización humana (universalidad). También es el padre del proceso administrativo y creador de la división de áreas funcionales para las empresas.

    PRINCIPALES APORTACIONES:

    1. La Universalidad de la Teoría Administrativa:

    Fayol afirma que la administración es aplicable a todas las actividades humanas y grupos sociales.

    2. El Proceso Administrativo:

    Henry Fayol sostuvo que la organización es una entidad abstracta la cual debe estar dirigida por un conjunto de pasos que lo llevarán al logro de sus objetivos; los cuales son: Planeación (previsión), Organización, Dirección (comando), Coordinación, y Control.

    3. Los 14 Principios Generales de Administración:

    1. División del trabajo: Se reduce el número de tareas al que se debe dedicar atención, a fin de producir más y mejor trabajo.
    2. Autoridad y responsabilidad: La autoridad de dar órdenes trae consigo responsabilidad.
    3. Disciplina: Implica respetar los acuerdos entre la empresa y sus empleados, así como aplicar sanciones de forma juiciosa.
    4. Unidad de mando: Los empleados deben recibir órdenes de un solo jefe; para evitar confusiones sobre las instrucciones que se le proporcionen.
    5. Unidad de Dirección: Cada grupo de actividades con un solo objetivo debe ser unificado en un solo plan y bajo el mando de un solo jefe.
    6. Subordinación del interés individual al general: El interés de un empleado o grupo de empleados no debe prevalecer sobre el de la compañía u organización.
    7. Remuneración al personal: Para mantener la lealtad y apoyo de los empleados éstos deben recibir un pago justo por los servicios prestados.
    8. Descentralización vs Centralización: El grado apropiado de centralización varía con cada asunto en particular. Se debe buscar la proporción adecuada.
    9. Jerarquía: (cadena de mando), es la cadena de los superiores que viene desde la última autoridad a los rangos más bajos.
    10. Orden: Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.
    11. Equidad: Es una combinación de amabilidad y justicia.
    12. Estabilidad del personal: Una rotación alta de personal incrementa la ineficiencia.
    13. Iniciativa: Involucra pensar en un plan y asegurar su éxito.
    14. Espíritu de grupo o unión del personal: La unión es la fuerza y viene de la armonía entre el personal.

    4. Importancia de la enseñanza de la Administración en escuelas y Universidades:

    Otra de las grandes aportaciones de Fayol fue demostrar que la administración debía ser enseñada en escuelas primarias, secundarias y universidades; ya que creía que el conocimiento general de la administración beneficiaría a todo el mundo.

    5. Las áreas funcionales de las organizaciones:

    Fayol detecta y describe seis diferentes funciones en las organizaciones industriales:

    1. Técnica: la función de producir y mantener la planta.
    2. Comercial: compra, venta e intercambio.
    3. Financiera: búsqueda y uso óptimo del capital.
    4. Contable: balance de operaciones, inventarios, costos.
    5. De seguridad: protección de personal y propiedad.
    6. Administrativa: procesos administrativos.

    6. Perfil de las habilidades de los administradores en los diferentes niveles jerárquicos:

    A cada grupo de operaciones o función especial, corresponde una capacidad especial. Se distinguen las siguientes capacidades: técnica, comercial, financiera, administrativa, etc. Cada una de estas capacidades reposa sobre un conjunto de cualidades y conocimientos que se pueden resumir así: cualidades físicas, intelectuales, morales, cultura general, conocimientos especiales, experiencia.

    WILFREDO PARETO

    De nacionalidad italiana, titulado en ingeniería.

    Wilfredo Pareto que señala que el 20 % de las variables causan el 80 % de los efectos. Por tanto, si queremos modificar los efectos tenemos que ubicar solamente el 20% de las variables más importantes que darán el 80% de los resultados. La aplicación de este concepto permite economizar esfuerzos al central la atención en aspectos verdaderamente importantes de una situación este principio se la conoce como "principio de pareto ".

    Así pues este principio ha resultado de gran utilidad para el proceso de mejora continua, ya que permite determinar cuáles son las variables causales que tienen mayor incidencia en un problema, definiendo a aquellas que deben considerarse en forma prioritaria para resolverlo. Generalmente son pocas las variables que causan la mayor parte de los problemas, mientras que un gran número de ellas sólo ocasionan una pequeña parte del mismo.

    PRINCIPIO DE WILFREDO PARETO

    REGLA DEL 80-20

    image

    Ventaja de su aplicación:

    1. Identificar en forma clara y objetiva hacia donde enfocar los esfuerzos para la solución de problemas.

    MARY PARKER FOLLETT

    Critico abiertamente la aplicación materialista de Taylor y seguidores, afirmando que solo tomaba en cuenta aspectos mecánicos y olvidaba aspectos psicosociales del hombre.

    La administración de empresas incluye:

    1. en el lado técnico, como habitualmente se llama, un conocimiento de producción y distribución.
    2. en el lado personal, un conocimiento de cómo tratar fructíferamente con sus propios compañeros.

    Mary Parker considero que los elementos esenciales vienen del mando y la coordinación y puso en atención a la autoridad y responsabilidad. Indico que existen 3 formas para resolver problemas de la organización, las cuales son: predominio, compromiso y conflicto constructivo.

    Para Mary Parker existe una diferencia entre poder y autoridad. Esta última es esencialmente moral: es el reconocimiento que se le da a la persona que ocupa una posición en la organización, mientras que el poder es en consecuencia de la jerarquía.

    ELTON MAYO Y LOS ESTUDIOS DE HOWTHORNE

    Los estudios de Hawthorne representan en la teoría administrativa una base fundamental de la corriente conductual, ya que fue la planta de la Western Electric, ubicada en Hawthorne, en una pequeña comunidad cercada a Chicago, la primera en permitir que se estudiara el comportamiento humano en la organización.

    A) INICIO DEL EXPERIMENTO:

    En 1924, la compañía Western Electric, bajo el patrocinio de la fundación Rockefeller y el consejo de Investigación de la Academia Nacional de Ciencias de Estados Unidos, comenzó a estudiar ciertas condiciones de trabajo, como luminosidad, fatiga, ruido, etc. Y su relación con la productividad.

    Los experimentos duraron tres años y los resultados fueron muy confusos: la productividad del obrero en los locales experimentales (en donde se modificaron las condiciones ambientales) era casi igual que a la de aquellos que trabajaban en condiciones normales.

    En 1927 se seleccionó a un grupo de seis empleados para continuar la investigación, a los cuales se les informó que participarían en un importante experimento destinado a mejorar las condiciones de trabajo de todos los empleados de la fábrica. Posteriormente fueron trasladados a un local pequeño donde eran observados por personal capacitado que registraba con la mayor meticulosidad no solo la productividad y las condiciones de trabajo sino también su estado de ánimo, sus comentarios, sus relaciones interpersonales, etc.

    También se observó su salud física, y mediante una serie de entrevistas personales, se averiguaron pormenores de su vida privada. Durante 18 meses se realizaron investigaciones cambiando la jornada de trabajo y los descansos; además se les daban almuerzos gratuitos; todo ello produjo un aumento de productividad.

    B) INVESTIGACIÓN DE ELTON MAYO:

    En 1928 se contrato al Psicólogo Elton Mayo, que trabajaba en la Escuela Superior de Administración de la Universidad de Harvard, para que se hiciese cargo de la investigación junto con F.J. Roethlisberger y W. J. Dickson, quienes efectuaban los estudios de Hawthorne.

    I. EXPERIMENTO (La participación)

    1. Mayo ordenó que todas las mejoras implantadas fueran anuladas.
    2. Resultado: Todos los investigadores quedaron sorprendidos, ya que pensaban que la productividad se reduciría, pero sucedió todo lo contrario.
    3. Opinión de Mayo: El factor fundamental para explicar los resultados era de carácter "psicológico". El aumento de la productividad se debía a que se había persuadido a los obreros a colaborar y se les había convencido de la importancia del experimento.
    4. Interrogatorio de los empleados: Posteriormente Mayo ordenó que se preguntara a los empleados a que atribuían ellos el aumento de la productividad.
    5. Respuesta de los empleados: Ellos habían sido invitados al experimento, lo cual representaba una distinción (tal como Mayo lo pensó. Además se había evitado la presencia de los capataces que les infundían temor y seguían prácticas muy desagradables.

    Esto sorprendió a Mayo, ya que le habían informado que la Western Electric tenía un magnifico sistema de supervisión, por lo que decidió llevar a cabo un segundo experimento: basado en la entrevista.

    II. Experimento (La Importancia de la comunicación y de la Entrevista)

    Comenzó la investigación con cerca de 22 000 obreros. El experimento se desarrolló bajo la técnica de la "entrevista", esta se llevó a cabo mediante preguntas y respuesta. Se descubrió rápidamente que, en esa situación ese tipo de entrevista era útil, puesto que los empleados deseaban "hablar, hablar y hablar" con libertad, bajo el sello del secreto profesional.

    Utilización de la Entrevista:

    Mayo dijo, refiriéndose a este tipo de entrevista: "La experiencia misma era desacostumbrada: existen pocas personas en este mundo que hayan encontrado a alguien inteligente, atento y ansioso de escuchar sin interrupción todo lo que él o ella tiene que decir". Fue necesario adiestrar a los entrevistadores a escuchar y, por lo mismo, se elaboraron guías generales para realizar la entrevista. Las guías eran las siguientes:

    1. Preste toda su atención a la persona entrevistada, haga que ello sea evidente.
    2. Escuche, no hable.
    3. Nunca discuta, nunca dé consejos.
    4. Preste atención a:
    1. Lo que él desea decir.
    1. Lo que él no quiere decir.
    1. Lo que él no puede decir sin ayuda.
    1. Mientras escucha, trace provisionalmente y, para corrección subsiguiente, el patrón de lo que se está exponiendo ante usted. Para comprobación resuma lo que se diga y coméntelo con el entrevistado. Hágalo siempre con la mayor precaución, esto es, aclare, pero no añada ni cambie de sentido.
    2. Recuerde que todo lo dicho se tiene que considerar como un secreto profesional.

    Mayo en su libro enumero las cinco ventajas de la entrevista:

    1. El descubrimiento inicial de que la entrevista ayuda emocionalmente a los empleados ya que les permite realizar una "descarga emocional" de su problema.
    2. Ayuda al individuo a colaborar más fácilmente y con mayor satisfacción, con otras personas, compañeros de trabajo o supervisores, con los que están en contacto directo.
    3. Desarrolla el deseo por parte del empleado para cooperar con la administración.
    4. Tiene una importancia inmersa para el adiestramiento de administradores.
    5. La entrevista ha demostrado ser una fuente de información de gran valor objetivo para la administración.

    Experimento: (Grupos Formales e Informales)

    Noviembre de 1931. Mayo se dedicó a observar las variaciones de la productividad con la relación en los incentivos económicos. Descubriendo que:

    1. Los incentivos económicos tenían muy poca repercusión sobre la productividad.
    2. Los obreros mantienen una estrecha relación entre ellos (amistad); demostrando que ni los incentivos económicos ni las relaciones formales son los que determinan la conducta.

    En este experimento Mayo observó que los obreros despreciaban a los que violaban las pautas establecidas, ya que trabajan de más a menos, y que no era la acción de los individuos la que modificaba el nivel de productividad, sino la actitud espontánea del grupo social.

    En sus conclusiones Mayo subraya los conceptos de grupos formales e informales:

    1. Grupos Formales: incluye al personal y sus relaciones reglamentariamente establecidas en cualquier organización industrial, comercial, estatal, militar, etc.
    1. Grupos Informales: se refiere a las agrupaciones espontáneas basadas en la simpatía, la amistad, la comunidad de intereses y rasgos comunes de intereses y de carácter. Estos grupos pequeños establecen sus líderes, costumbres, reglas, obligaciones y hasta sus rituales.

    ESCUELA DINAMICA DE GRUPOS

    KURT LEWIN

    Lewin clasifico los estilos de liderazgo en: autoritarios, democráticos y de dejar hacer (laissez, faire) considero que el problema para entender el funcionamiento de los grupos radicaba en asuntos específicos como el liderazgo, la comunicación, las normas sociales, el status, la atmósfera grupal así como en las relaciones entre los miembros.Kurt Lewin es el autor de la Teoría del campo de fuerzas. En ella sostiene como tesis fundamental que la conducta humana es el resultado del espacio social o espacio vital del individuo.

    INTRODUCION A LA ESCUELA ESTRUCTURALISTA

    Los estructuralistas analizaron la organización social desde un plano mayor, abarcando todo tipo de institución: estado, iglesia, sindicatos, empresas, cooperativas, universidades, hospitales, prisiones, incluyendo cualquier grupo estable como podría ser la familia, una raza, una, cultura, etc.,

    Su principal aportación consiste en haber permitido observar el fenómeno administrativo en plano mayor al que entonces regia.

    CONCEPTO DE ESTRUCTURA

    Ensamblaje de una construcción, una ordenación relativamente duradera de las partes de un todo y su relación entre ellas.

    SISTEMA DE AUTORIDAD

    Es el elemento más común y estable de las organizaciones ya que existe un sistema de autoridad forma e informal.

    SISTEMAS DE COMUNICACIÓN

    La comunicación organizacional tiene diferentes flujos y puede correr en diversos sentidos: en sentido horizontal, entre posiciones iguales, o en sentido vertical, entre rangos diferentes, de arriba abajo o bien de abajo arriba.

    Renate Mayntz dice: "las comunicaciones y la autoridad son, así, los fenómenos centrales en toda organización ".

    ESTRUCTURA FUNCIONAL (DIVISION DE TRABAJO) es el estudio de la organización desde el punto desde vista de la división del trabajo y los comportamientos reales de los miembros de una organización.

    LA ESTRUCTURA DE FORMALIZACION O BUROCRATIZACION

    Es el nivel de reglamentación

    Formal por medio de documentos, políticas, normas y reglas establecidas.

    Max Weber

    Famoso sociólogo alemán los tres principales conceptos son:

    a) concepto de burocracia

    b) concepto de clasificación de la autoridad

    c) modelo de la burocracia

    Autoridad: la posibilidad de imponer la voluntad de una persona sobre el comportamiento de otras. Se clasifica en:

    Autoridad legal: tiene un orden establecido y reglas generales formuladas, sin considerar personas.

    Autoridad carismática: Es una gracia especial que es dada a alguien.

    Autoridad tradicional: procede de la creencia en el pasado (status heredado).

    MODELO IDEAL DE LA BUROCRACIA

    a) Máxima división del trabajo
    Toda organización par lograr los objetivos debe descomponer el trabajo total en operaciones.

    Como un organismo, empresa, entidad, institución.

    Como la función de distribuir el trabajo dando autoridades formales.

    B) Jerarquía de la autoridad
    Las organizaciones deben estructurarse bajo una jerarquía de autoridad.

    Como esta utilizado en esta nota

    Se usa fundamentalmente como evaluación de los resultados planeados.

    c) Reglas que definan la responsabilidad y la labor
    La labor debe estar regida por reglas abstractas que emanen la dirección general para lograr la uniformidad y coordinación de la ejecución de toda organización.

    d) Fría actitud del administrador
    El dirigente ideal debe administrar sin apasionamiento sin afección ni entusiasmo.

    e) calificación técnica y seguridad en el trabajo
    El empleo en las organizaciones debe ser una carrera para que los miembros se desarrollen y asciendan por méritos y antigüedad.

    f) Evitar la corrupción
    Clara diferencia de los ingresos de los miembros por fortuna privada e ingresos otorgados por su trabajo en la organización.
    Weber quiso construir un modelo ideal partiendo de un todo igual con directores ideales, hombres ideales, medio ambiente.

    Chester Barnard


    Aportaciones a la administración
    Concepto de autoridad
    El origen del mando o aspecto objetivo
    La aceptación del mando por el gobernador o aspecto subjetivo.
    Aceptación de la autoridad

    1. Que es subordinado comprenda la orden
    2. Que el subordinado considere que la orden es congruente
    3. Que no sea incompatible con el interés personal del ejecutado
    4. Que sea capaz de acatar la orden tanto mental como físicamente.

    Ralph dahrendorf

    Sus aportaciones ala administración son las siguientes:

    Análisis estructural del comportamiento

    Analiza las estructuras y movilidad con el tiempo, da importancia al comportamiento informal y a conflictos que se generan por relaciones estructurales internas y por lucha de clases.

    Renate Mayntz
    Aportaciones a la administración
    Estructuras jerárquicas
    En la organización la cabeza toma las decisiones, encaminadas directamente al objetivo principal de la organización.
    Estructuras democráticamente
    La toma de desiciones en base a mayorías.
    Estructuras con autoridad técnica
    La gente actúa por sus conocimientos técnicos profesionales.

    Amitai Etzioni
    Aportaciones a la administración
    Tipología de las organizaciones

    1. Altamente coactivas
    2. Las utilitarias
    3. Las normativas
    4. Las mixtas

    Tipología del comportamiento en las organizaciones

    1. Alienador
    2. Calculador
    3. Moral

    Ralph Dahrendorf
    Aportaciones a la administración:

    1. Análisis estructural y del comportamiento
    2. Conflicto y tipología del mismo

    Weber quiso construir un modelo ideal para un ambiente ideal el no analiza los aspectos disfunciones en las organizaciones informales.
    Chester Barnard se enfoca hacia el origen de quien da un mando y la aceptación del.

    Renate Mayntz
    Busca nuevas formas de organización para tener una mejor producción.
    Etzioni
    Aporta conceptos de valor.
    Ve lo necesario que es un conflicto.

    TEORÍA DE SISTEMAS

    Concepto de Teoría General de Sistemas (TGS)

    Estudia las organizaciones como sistemas sociales inmersos en sistemas sociales mayores y en constante movimiento que se interrelacionan y afectan mutuamente.

    Origen:

    La teoría moderna de sistemas se desarrollo gracias a Ludgin Von Berttalanffy, quien señalo que no existe elemento físico o químico independiente: todos los elementos están integrados en unidades relativamente interdependientes.

    En 1954, kenneth Boulding escribió un artículo "la teoría general de sistemas y la estructura científica" y planteo la siguiente clasificación para los sistemas:

    Primer nivel: estructuracion estática;

    Segundo nivel: mecanico o de relojería

    Tercer nivel: cibernetico o de equilibrio

    Cuarto nivel: estructura de autoreproduccion

    Quinto nivel: genetico asociativo

    Sexto nivel: el mundo animal

    Séptimo nivel: el humano.

    PREMISAS Y MARCA CONCEPTUAL DE LA TGS

    George Braziller define los sistemas como:

    Un todo organizado, compuesto por dos a mas partes, componentes o subsistemas, y delineando por limites identificables de sus ambiente o subsistema.

    Un sistema se define como un conjunto de elementos íntimamente relacionados para un fin determinado o como un conjunto o combinación de elementos o partes que forman un todo unitario y complejo.

    V.1.1. Clasificación de los Sistemas.

    A) Por grado de interacción con otros sistemas (Según el nivel de influencia que reciben)

    Abiertos: Son sistemas que presentan relaciones de intercambio con el ambiente, a través de entradas y salidas; se recibe mucha influencia o insumos.

    Cerrados: reciben poca influencia; no presentan intercambio con el ambiente que los rodea, puesto que son herméticos a cualquier influencia ambiental; así mismo, no proporcionan ningún tipo de influencia al ambiente. Por lo que podemos concluir que no existen sistemas totalmente abiertos puesto que no podrían procesar nada, o totalmente cerrados ya que no serían sistemas.

    B) Por su composición material y objetiva

    1. Abstractos: Son aquellos donde sus elementos son conceptos, planes, hipótesis e ideas (idiomas, sistemas filosóficos y numéricos).
    1. Concretos: Son aquellos en donde por lo menos dos de sus elementos son objetos.

    C) Por su capacidad de respuesta

    1. Pasivos: Son aquellos que por si solos no pueden responder al estímulo de otros sistemas, necesitan de un sistema activo para funcionar. Sistemas abstractos como el lenguaje, las matemáticas, o cultura son algunos ejemplos de los sistemas pasivos; puesto que por si solos son cerrados, es decir necesitan del ser humano (activo) para poder funcionar.
    1. Activos: Son aquellos que responden por sí solos frente a otros sistemas. Un sistema numérico solo tiene función cuando se relaciona con un sistema activo como el ser humano, que sería el que estimularía al sistema para su funcionamiento.
    1. Reactivos: Son aquellos que funcionan en respuesta al estímulo de otro, es decir, necesitan de otros sistemas para responder o funcionar.

    D) Por su movilidad interna

    1. Estático: Es aquel sistema que permanece en un mismo estado, es decir, sin movimiento alguno, por lo que necesitará de un sistema dinámico que estimule su funcionamiento, convirtiéndolo en un sistema reactivo.
    1. Dinámico: Son aquellos sistemas que poseen movilidad interna propia. De hecho todo sistema es dinámico hasta cierto punto. Este dinamismo interno produce un efecto de caos en su proceso conocido como entropía (tendencia de un sistema a agotarse a medida que utiliza la energía de los sistemas o de los insumos, desorden generalizado en un sistema).
    1. Homeostático: Es aquel que siempre esta en equilibrio, actúa solo, se auto corrige, y autorregula; como es el caso de un termostato del calentador de agua, el cual se enciende solo al faltar calor y se apaga automáticamente cuando el calor es suficiente.

    E) Por la predeterminación de su funcionamiento

    1. Probabilísticos: en este tipo de sistemas existe incertidumbre sobre su futuro, no se puede predecir con precisión que va a pasar con él. Por ejemplo el sistema monetario de nuestro país.
    1. Determinísticos: se caracterizan por que su funcionamiento puede predecirse con toda certeza, como por ejemplo el sistema solar.

    F) Por su grado de dependencia

    1. Dependientes: Son aquellos cuyo funcionamiento depende totalmente de otros y su medio ambiente, por ejemplo el cuerpo humano es un sistema dependiente porque necesita de las piernas para caminar.
    1. Independientes: Están regidos por ellos mismos y pueden modificarse porque tienen libertad para decidir, esto supone un grado de evolución. Ejemplo: el aire
    1. Interdependientes : Son aquellos que dependen unos de otros; éste es el caso de los sistemas sociales, aunque en ocasiones impera uno sobre otro

    V.1.2. Elementos de los Sistemas.

    1. Entradas o Insumos: Provee el material o la energía para la operación del sistema; es decir. abastece al sistema de lo necesario para cumplir su misión.
    2. Proceso: es la transformación de los insumos de acuerdo con métodos propios de la tecnología del sistema.
    3. Producto: es el resultado del proceso y un insumo de otros sistemas.
    4. Retroalimentación: Es la función del sistema que tiende a comparar la salida con un criterio o un estándar previamente establecido. Tiene por objetivo el control. La retroalimentación trata de mantener o perfeccionar el desempeño del proceso haciendo que su resultado esté siempre adecuado al estándar o criterio escogido.
    5. Ambiente: es el medio que envuelve externamente al sistema. El sistema y el ambiente se encuentran interrelacionados e interdependientes. El ambiente sirve como una fuente de energía, materiales e información para el sistema.

    INSUMOS Y UNIDAD DE ENTRADA

    Los insumos son los alimentadores de un sistema; en el caso de una empresa: materia prima, dinero recursos humanos, legislación, etc.

    La unidad de entrada es por donde les reciben los insumos

    UNIDAD DE PROCESO

    Una vez que recibe los insumos, la información o los materiales, estos son organizados por la unidad de proceso para transformarlos de acuerdo con la finalidad del sistema.

    UNIDAD DE DIRECCION O SUBESISTEMA GERENCIAL

    La función principal de la unidad de dirección es la toma de decisiones en un sistema y conducirlo hacia un fin preestablecido.

    UNIDAD DE CONTROL

    Su finalidad es mantener las variables del proceso dentro de los términos deseados, se encarga de señalar la ocurrencia de las desviaciones, mediante mecanismos específicos, con el fin de que se corrija la marcha del proceso.

    UNIDAD DE ALARMA

    Sirve para señalar que algo se ha salido de la normalidad como cuando en un presupuesto las desviaciones se anotan con números rojos.

    UNIDAD DE MEMORIA

    Tiene como propósito retener y recordar el pasado, lo mismo que ir dejando huella de lo acontecido.

    PRODUCTOS Y UNIDAD DE SALIDA

    Productos son bienes materiales o inmateriales (servicios) que genera el sistema.

    La unidad de salida es el mando por el cual el sistema entrega el producto o productos resultantes de su proceso al exterior.

    UNIDAD DE RETROALIMETACION

    Es la respuesta del medio que le permite a la empresa evaluarse en relación con la aceptación de subproductos.

    Modelo de Katz y Kahn

    Define la organización como un dispositivo para lograr, con los medios de un grupo, algún dispositivo.

    Según ellos los sistemas tienen las nueve características siguientes:

    1. Importación de energía

    2. procesamiento

    3. el producto

    4. funcionamiento cíclico

    5. entropía negativa (energía destructiva del sistema)

    6. la información retroalimentacion negativa y el proceso de codificación son insumos.

    7. estado estable y homeostasis dinámica.

    8. Diferenciación.

    9. Equinalidad.

    Además señalan que las organizaciones son sistemas abiertos que requieren constantemente de insanos de mantenimiento, entradas que sostengan al sistema, y de insumos de producción para convertirlos en finales.

    Otra característica de los sistemas sociales es que son artificiales, pues son creados por el hombre, y sus bases: actitudes, percepciones, creencias, motivaciones, hábitos etc.

    El funcionamiento organizacional se lleva a cabo gracias a la interrelación de cinco subsistemas internos que son los siguientes.

    1. sistema de producción
    2. subsistema de apoyo
    3. subsistema de mantenimiento
    4. subsistemas de adaptación
    5. subsistema gerencial

    MODELO SOCIOTECNICO DE TAVISTOCK

    En este estudio se obtuvo como resultado el descubrimiento de que existen interacción e interdependencia entre los sistemas tecnológicos y social.|

    De acuerdo con esta modelo la organización productiva resulta de la combinación del sistema tecnológico (conformado por exigencias de la tarea, el ambiente físico en el cual se desarrolla, los equipos utilizados para realizarla) y del sistema social.

    MODELO DE KAST Y ROSENWEIG

    Esto autores concibe la organizacion como un sistema abierto que intercambia información, energía y materiales con el medio o suprasistema, el cual influye en la forma en que el el sistema organizacional efectúa sus actividades.

    Consideran a la organización como un subsistema del sistema del sistema ambiental o medio, de que obtiene recursos para sus trabajos de transformación.

    Los limites de las organizaciones no esta claramente definidos y están abiertos aun intercambio constante de información.

    Los factores que influyen en las organizaciones son:

    1. culturales
    2. tecnológicos
    3. educativos
    4. políticos
    5. legales
    6. recursos naturales
    7. demográficos
    8. sociológicos
    9. económicos.

    MODELO DE PETER SENGE Y LA EMPRESA INTELIGENTE

    Dice que cunado observamos los acontecimientos en forma lineal nuestro pensamiento esta fraccionado; por ello, propone el concepto de arqueotipo para describir la relación que causa efecto sistemática, o sea, círculos de casualidad, lo que permite mantener un sistema de control.

    LA EMPRESA COMO SISTEMA

    La empresa es un sistema que se encuentra interactuando con su entorno, con el que forma un conjunto de evolución dinámico. El sistema empresa integra en su estructura una serie de subsistemas que responden al conjunto de tareas y a los elementos que son necesarios para llevar a cabo su actividad. Como conjunto dinámicamente estructurado requiere una serie de cualidades que han de verificarse para que pueda conseguir su objetivo con eficacia y eficiencia.

    La empresa como sistema resulta de la apertura en subsistemas que podemos clasificar en 3 grupos:

    a) Sistemas que atienden la capacitación y desarrollo de recursos.

    1. Sistema de recursos humanos

    2. Sistema de recursos financieros

    3. Sistemas tecnológicos

    4. Sistemas logísticos

    b) Sistemas que permiten el desarrollo de la administración del organismo y rigen su adaptación al entorno.

    1. Sistema de planeación

    2. Sistema de información

    3. Sistema de control

    c) Los sistemas que permiten el desarrollo de las tareas que son requeridas por la actividad, para conseguir los objetivos del sistema total.

    1. Sistemas operativos

    2. Reclutamiento, selección y contratación de personal.

    3. Sistema de adquisiciones

    4. Sistema de producción

    5. Sistema de comercialización

    6. Sistemas contables

    7. Sistema de facturación


    ESCUELA MATEMÁTICA

    La Escuela Matemática, Cuántica o de Investigación de Operaciones, aparece en la misma época que la cibernética y las escuelas de sistemas sociales.

    IV.1 Antecedentes:

    1. En 1654, Pascal sentó las bases de la teoría de la probabilidad.
    1. En 1801 Gauss publicó la teoría del número en la que perfeccionó las hipótesis de Pascal y las de distribución de frecuencias de repetición de hechos , por ello existe un instrumento matemático que lleva su nombre: "Campana de Gauss"
    1. Ya en este siglo, Frank B. Gilberth, insistió en la aplicación de la estadística para el mejoramiento de los procesos productivos en la administración de negocios.
    1. En 1922, Radford publicó su libro Control de Calidad en la Manufactura. Sin embargo al popularizarse las ideas de Taylor con respecto a la estandarización, el control de calidad se perdió, debido a que esta recaía en manos de los obreros o artesanos.
    1. Walter A. Shewhart, físico norteamericano, publicó su libro Control Económico de la Calidad, el cual causó una revolución en los años veinte, según su autor, reconociendo la variabilidad de la calidad de los productos de un proceso; también reconoció que aunque no se puede eliminar totalmente dicha variabilidad; si se puede controlar un proceso productivo dentro de un nivel de aceptabilidad de varianza. Para tal efecto desarrollo el Gráfico de Control, considerado hoy día por los japoneses como una herramienta para el control de la calidad.
    1. Edwards Deming se asocio con Shewhart, quien lo recomendó para trabajar en la Western Electric; y reconoce que aunque la administración ya lo ha olvidado fue Shewhart quien le enseño el hoy tan famoso Ciclo de Control de Deming.
    1. Sir Ronald A. Fisher; especialista en genética, sentó las bases de la teoría del muestreo estadístico; permitiendo desarrollar nuevas aplicaciones de esta disciplina en el campo industrial.

    IV.1.2. Características del Enfoque:

    1. Hincapié en el método científico.
    1. Enfoque sistemático para la solución de problemas.
    1. Construcción de modelos matemáticos.
    1. Cuantificación y utilización de procedimientos matemáticos y estadísticos.
    1. Uso de las computadoras.
    1. Interés por los aspectos técnico-económicos más que por los psicosociales.

    Para mejor comprensión de la escuela Matemática o cuantitativa; la dividiremos en dos partes: Investigación de Operaciones, y Toma de decisiones.

    INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES

    Es la aplicación de la lógica matemática y el método científico a la resolución de problemas administrativos que pueden ser expresados mediante modelos matemáticos, a fin de solucionar a través de ecuaciones algebraicas, los problemas planteados.

    Ackoff, Arnoff y Churchman; han definido a la investigación de operaciones como "una aplicación del método científico a los problemas que surgen en las operaciones de un sistema que puede ser representado por medio de un modelo matemático y la solución de esos problemas mediante la resolución de ecuaciones que representen al sistema.

    Herramientas Matemáticas y de Investigación de Operaciones

    1. Programación Lineal

    Permiten optimizar los recursos en operaciones de opciones múltiples. Una de sus aplicaciones es el método de camino crítico (MCC); esta técnica es de mayor aplicación sobre todo en proyector nuevos, puesto que permite encontrar el tiempo mínimo para realizarlo (ruta crítica).

    2. Teoría de Colas

    Es una herramienta valiosa para llegar a decisiones que requieren un balance óptimo entre el costo del servicio y el costo por pérdidas de espera, porque, al analizar "las colas" de espera, se pueden detectar costos muy grandes debido a deserciones, entre otras cosas. Sirven también para analizar cuellos de botella en la producción, e inclusive para programar el mantenimiento en una planta. Ejemplo: Las "unicolas" de los bancos , los parques de diversiones, la sala de espera del Doctor, etc.

    3. Teoría de la Probabilidad:

    Sirve para tomar una decisión entre varias alternativas de la solución, para comprender ésta teoría es necesario entender el concepto de toma de decisiones el cual se define a continuación: es el proceso de selección de una alternativa dentro de un conjunto de más de dos de éstas.

    Para una correcta toma de decisiones se requiere conocer el riesgo de cada alternativa y la probabilidad de éxito. Esto no es fácil debido a que el administrador no cuenta con toda la información del medio ambiente por lo que muchas decisiones se toman con un alto grado de riesgo; sin embargo podemos afirmar que las buenas decisiones no son producto del azar, sino de la buena y oportuna información y del conocimiento de la probabilidad, a fin de saber cuando asumir un riesgo.

    4. Econometría Administrativa:Disciplina que se encarga de medir la economía o el estado de un macrosistema. Los administradores han recurrido a las matemáticas para estudiar el comportamiento de un mercado, en cuanto a precios, ingresos, preferencias de consumo y canales de distribución adecuados; es decir, la mercadotecnia o investigación de mercados es una parte de lo que conocemos como econometría.

    TOMA DE DECISIONES

    La toma de decisiones no es una escuela, y sería un error considerarla como tal, porque sólo es una función importantísima del administrador. Lo que sí resulta interesante es revisar la metodológica y sistemáticamente tal como proponen los estudiosos de esta corriente.

    Se dice que existe un problema cuando en una organización un plan sale de los límites o del control. En tal caso se hace necesario plantearse la situación; originando así el proceso de toma de decisiones; a continuación se analizan cada una de sus etapas:

    1. Diagnóstico del problema: Es la determinación del área problema; es decir, detectar la desviación entre lo que se había planeado y lo realizado; es el punto de partida y de él dependen los pasos siguientes.
    2. Investigación u obtención de información: es la recopilación de toda la información necesaria para la adecuada toma de decisión; sin dicha información, el área de riesgo aumenta, porque la probabilidad de equivocarnos es mayor debido al desconocimiento de los elementos esenciales.
    3. Desarrollo de alternativas: La solución de problemas puede lograrse por varios caminos; o alternativas de solución; algunos autores consideran que este paso del proceso es la etapa de formulación de hipótesis; porque una alternativa de solución no es científica si se basa en la incertidumbre.
    4. Experimentación: El administrador deberá acercarse al ideal científico y poner a prueba sus decisiones cada vez que pueda, sobre todo cuando éstas involucran un cambio profundo en la operación. En muchos casos se recomienda experimentar con solo algunos grupos de la organización par no comprometer a la totalidad.
    5. Análisis de restricciones: Muchas veces las restricciones son tantas que paralizan a quienes tienen que tomar las decisiones; el administrador tiene que tener pues una mente despierta y creativa; siempre tendrá que esforzarse por encontrar soluciones congruentes con la realidad.
    6. Evaluación de alternativas: Consiste en evaluar y ver cual de las alternativas en la mejor; consiste en determinar el mayor número posible de alternativas de solución, estudiar las ventajas y desventajas que implican, así como la factibilidad de su implementación, y los recursos necesarios para llevarlas a cabo de acuerdo con el marco específico de la organización.
    7. Toma de decisiones: Una vez que se han evaluado las alternativas el administrador se encuentra en el punto en que puede decidir.
    8. h) Formulación del plan: Según el problema que se presente, se debe elaborar el plan correspondiente. Puede ser una simple orden, una política, un procedimiento o un programa complejo, incluso una estrategia global.

    Ejecución y Control: Este paso es el de la acción, en donde se debe garantizar que el plan se lleve a cabo a tiempo, aplicando los controles adecuados para asegurar que este dentro de los límites deseados.

    EL HOMBRE AUTORREALIZACIÓN Y TRABAJO: EL NUEVO HUMANOREALISMO

    ABRAHAM MASLOW:

    PRINCIPALES APORTACIONES:

    1908-1970. Maslow publicó su teoría sobre las motivaciones humanas, en la cual sostiene que las necesidades son el motor del hombre. Establece que la naturaleza humana posee, en orden de predominio, una necesidad básica y cuatro de crecimiento que le son inherentes:

    a) BÁSICAS:

    1. Fisiológicas: aquellas que surgen de la naturaleza física, como la necesidad de alimento, vestido, reproducción, etc. Es decir, están más en la vida vegetativa que en la vida psicológica.

    b) CRECIMIENTO:

    1. De seguridad: la necesidad de no sentirse amenazado por las circunstancias del medio. El ser humano necesita perder el miedo al medio ambiente y a las condiciones futuras. Es débil comparado con otras especies, y esta debilidad lo obliga a unirse con otros seres humanos para apoyarse mutuamente. Se siente inseguro sin el apoyo de otros, o de bienes materiales.
    2. Amor o pertenencia: Son los deseos de relacionarse afectivamente con las demás personas. Una vez cubierta la necesidad de seguridad, o gran parte de está, surge la necesidad social de identificación o reconocimiento por parte del grupo: la imitación del más fuerte, o más reconocido, en lo económico y en lo psicológico, creando compromiso y cierta competencia entre los miembros.
    3. De autoestima: La necesidad de confianza en sí mismo, el deseo de fuerza, de logro, competencia y la necesidad de estimación ajena, que se manifiesta en forma de reputación, prestigio, reconocimiento, atención, importancia, etc.
    4. Realización personal: Es el deseo de todo ser humano de realizarse a través del desarrollo de su propia potencialidad.

    Estas necesidades se satisfacen en el orden en que se han enumerado; de esta manera, cuando la necesidad número una ha sido satisfecha, la número dos se activa y así sucesivamente. Cuando las personas han cubierto suficientemente sus cuatro necesidades básicas, es cuando se sienten motivadas por la necesidad de crecimiento. Maslow representa gráficamente su teoría mediante una pirámide:

    PIRÁMIDE DE LAS NECESIDADES

    DE ABRAHAM MASLOW

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    ANÁLISIS CRÍTICO DE MASLOW:

    Se han tomado en cuenta solo las generalidades, haciendo a un lado las excepciones, la satisfacción de estas necesidades no se distinguen fácilmente, sino se mezclan, se confunden en complejas formas de satisfacción moldeadas en gran parte por la sociedad.

    Las necesidades secundarias se manifiestan en grados diferentes:

    a) Según el tipo de individuo.

    b) Según la edad que se tenga.

    No siempre las necesidades operan a nivel consciente. Un concepto básico para Maslow es el de "la preponderancia" en el que establece jerarquía de modo que las necesidades superiores no motivan sino hasta que las anteriores han sido satisfechas; lo cual no ha sido comprobado científicamente.

    CHRIS ARYGRIS

    Sostiene que "el hombre ha sido educado en occidente con criterios distintos de los que las organizaciones le exigen.

    FREDERICK HERZBERG - TEORÍA DUAL

    PRINCIPALES APORTACIONES: En 1965 Herzberg publicó sus investigaciones conocidas como "Las motivaciones" y los factores "Higiénicos". La Teoría Dual propone dos niveles de necesidades: los factores higiénicos y los motivacionales.

    1. Factores Higiénicos o Salubres (Extrínsecos): Se localizan en el ambiente que rodea a la empresa y abarcan las condiciones dentro de las cuales desempeñan su trabajo , son aquellos que evitan la falta de satisfacción pero no motivan, tales como el tipo de administración vigente en la empresa, sus políticas, supervisión, salarios, etc. Sostiene este autor que los factores Higiénicos, no causan insatisfacción al presentarse (existir) pero producen insatisfacción y son desmotivadores cuando no existen ó desaparecen.
    2. Por eso los llamo salubres; puesto que cuando existen solo dan salud, pero esta no se aprecia hasta que se pierde.
    1. Motivadores (Intrínsecos al puesto): Que incluyen realización, autorreconocimiento, iniciativa, responsabilidad, y el trabajo mismo. En cambio, los factores motivacionales dan satisfacción cuando existen, y cuando no, no causan satisfacción.

    Herzber dice que es erróneo pensar que la satisfacción tiene como contrapartida a la insatisfacción. Satisfacción e insatisfacción deben medirse en escalas diferentes; por ello se denomina teoría dual, la cual se representa de la siguiente manera:

    David Mclelland

    Apoyándose en Max Weber, argumento que el desarrollo de los paises industrializados se debía a factores culturales, como la ética protestante. Mcclelland construyo su teoría de la motivación en tres factores que son:

    1. Realización o Logro: la persona desea lograr sus metas aunque lo rechace el grupo.
    2. Afiliación: Están más interesados en establecer contactos cálidos.
    3. Deseo de Poder: Las personas tratan de influir sobre los demás.

    Observaciones:

    1. Los factores geográficos o naturales son secundarios; lo importante es la motivación de logro.
    1. El factor logro es el centro de desarrollo económico de un país, lo cual puede intensificarse por la influencia de los padres.
    1. El desarrollo económico de Estados Unidos se debe a la motivación de logro que desea para los subdesarrollados.
    2. Logro y afiliación son opuestos. Para funcionarios públicos deben ir unidos.

    TEORÍA X - Y (Douglas McGregor 1906-1964)

    De origen estadounidense y con formación profesional como psicólogo industrial, se desarrollo profesionalmente en la docencia y la investigación. Realizó sus estudios en Harvard, donde más tarde fue profesor de Psicología y Administración Industrial.

    PRINCIPALES APORTACIONES:

    La más importante contribución de McGregor al pensamiento administrativo son las "Filosofías de Dirección" que confirman las tesis de que algunas de las variables más importantes para lograr resultados en la dirección de las organizaciones son "los valores culturales" de los que ejercen el mando, y la supervisión o la dirección de los subordinados.

    La teoría de McGregor está basada en dos concepciones:

    1. En la teoría de Max Weber de los valores y acciones, afirmando que los valores culturales de los supervisores con respecto a la naturaleza del comportamiento humano, determinan sus acciones y procesos de ejercer el mando, tomar decisiones y motivar.
    2. En la tesis de Abraham Maslow, sobre la jerarquía de las motivaciones.

    A partir de estas bases, hizo su clasificación de dos tipos de personas:

    A) El supervisor "X": es el denominado pesimista tradicional o Tayloriano, con poca confianza en el trabajador. McGregor dice que las organizaciones tradicionales parten de tres postulados básicos para someter al hombre a la organización y controlar su conducta, los cuales mencionamos a continuación:

    1. La gerencia en la responsable de la organización de los elementos de una empresa productiva: dinero, materiales, equipo, personas, en intereses de sus fines económicos.
    2. Respecto a las personas, se debe de seguir un proceso de encaminar sus esfuerzos, motivándolas, controlando sus acciones y también modificando su conducta para ajustarla a las necesidades de la organización.
    3. Sin esta intervención de la gerencia, las personas serían pasivas, incluso renuentes, respecto a las necesidades organizacionales. Hay que persuadirlas, recompensarlas, castigarlas, controlarlas; es decir, sus actividades deben ser dirigidas

    CARACTERÍSTICAS DE LA TEORÍA "X"

    1. Los seres humanos promedio sienten un desagrado inherente hacia el trabajo.
    2. La mayoría da las personas tienen que ser obligadas, controladas y amenazadas con castigos para que cumplan con los objetivos organizacionales.
    3. Desean evitar la responsabilidad
    4. Tienen poca ambición y sobre todo quieren seguridad.
    5. El ser humano corriente tratará de evitar el trabajo.
    6. Es perezoso, prefiere que lo dirijan.
    7. Buscarán la dirección formal cuando sea posible.
    8. Esta teoría es pesimista, estática y rígida.

    B) El supervisor "Y": es el optimista con confianza en los buenos deseos y amor al trabajo del ser humano, el que piensa que sé auto realiza en el desempeño de sus tareas. A continuación mencionaremos los supuestos que rigen la conducta del hombre "Y":

    1. En la sociedad industrial, las organizaciones sólo apoyan a los trabajadores en la cobertura de sus necesidades primarias o básicas, las fisiológicas y de seguridad cuando mucho.
    2. Estas necesidades ya no son motivadores del comportamiento hacia el trabajo organizacional, por que de acuerdo con Maslow: Una necesidad al ser satisfecha deja de ser motivador de la conducta.

      STRATUSS Y SAYLES

      Desarrollaron la teoría z. Que pretende hacer una mezcla de las teorías x y que, fundamentalmente, sostiene lo siguiente:

      1 .Enlazar los trabajos bien hechos

      2. mantener informados a los subordinados de los porqués de las órdenes

    3. El hombre cuya necesidad se frustra está enfermo como quien tiene raquitismo y su enfermedad tendrá consecuencias en su conducta. Estas formas de conducta son síntomas de enfermedad de privación de sus necesidades sociales egoístas y de autorrealización.
    4. Estimular el ego de los subordinados para que se sientan importantes.
    5. vender ideas
    6. Pagar buenos salarios
    7. centralizar las grandes decisiones
    8. Mantener la alta dirección de las organizaciones en manos de grandes personalidades.

    Renesis Linkert.

    Psicólogo, investigador de la universidad de Michigan sobre el liderazgo organizacional, observo los diferentes estilos de liderazgo y su productividad.

    Linkert concluyo que:

    1. los supervisores orientados hacia un mayor interés por su equipo de trabajo, más que por la tarea, eran superiores ala productividad. Ambas dimensiones, tareas y delegación, son interdependientes, no excluyentes.
    2. son los líderes superiores de la organización los que más afectan el estilo de dirección y, por lo tanto, la productividad y el ambiente organizacional.

    Linkert propuso que cualquier estudio organizacional debe incluir los siguientes factores. Estas escalas se popularizaron tanto que hoy llevan su nombre:

    1. flujo de comunicación
    2. practica de toma de decisiones
    3. interés por las personas
    4. influencia en el departamento
    5. idoneidad tecnológica
    6. motivación

    ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

    PETER DRUCKER Y LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

    Peter Drucker es uno de los autores mas reconocidos entre los gerentes y directores de empresas. Para él control es un instrumento, no una finalidad administrativa. La dirección debe ser de largo alcance, producto de una visión amplia y profunda. También afirmo que la administración debe ser por objetivos y no por control, refiriéndose a la misión más que a las metas periódicas a alcanzar.

    LA GERENCIA: TAREAS, REPONSABILIDADES Y PRÁCTICAS

    DRUNCKER DICE:

    La mayor ventaja de la dirección mediante objetivos es, quizás, que hace posible que un subordinado controle sus propias realizaciones: el autocontrol significa mayor automotivacion: un deseo de hacerlo mejor, antes que lo suficiente para salir del paso y nada mas. Significa metas de realización más elevadas y una visión más amplia […] una de las mayores contribuciones de la dirección mediante objetivos consiste en que nos permite sustituir la dirección mediante dominación, por la de autocontrol.

    Además dice que las empresas deben perseguir objetivos en las siguientes áreas:

    A) posición en el mercado

    b) Innovación

    c) productividad

    d) recursos físicos y financieros

    e) rendimiento o utilidades

    f) desarrollo y desempeño de labores

    g) actitudes del trabajador

    h) responsabilidad publica

    ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

    Es un propósito, una misión para un periodo determinado de tal forma que pueda ser medido bajo parámetros cuantitativos (tiempo, unidades, porcentajes, etc.) que se pueda controlar para replantear las acciones de futuras metas, propósitos o misiones administrativas.

    DIFERENCIAS ENTRE META Y OBJETIVO

    Concepto de objetivo:

    Es la misión de la institución o empresa.

    Una meta es cuota de producción deseado de un individuo, departamento o sección de la organización y7o avance hacia el estándar competitivo expresado cuantitativamente forma concreta, para su logro en un periodo determinado.

    Los objetivos de la organización son generalmente estratégicos, de largo plazo, mientras que las metas corresponden a programas y operaciones.

    FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

    1. administración por objetivos es una forma de pensar.
    2. coordinación de objetivos.
    3. deben ser cuantificables.
    4. redactados debidamente

    CLASIFICACION POR OBJETIVOS

    Los objetivos se clasifican de acuerdo con los diferentes enfoques que se desean.

    1. Por su origen: institucionales o vitales y cíclicos.
    2. por su jerarquía y función :organizacionales, divisionales, gerenciales y departamentales
    3. de puesto: formales e informales, por acciones creativas o innovación.
    4. desarrollo de personal

    ESQUEMA DE APRENDIZAJE Y CAMBIO INTEGRAL

    Existen cuatro niveles de conciencia de los individuos:

    1) inconsciente- incompetente

    2) consciente-incompetente

    3) consciente-competente

    4) inconsciente-competente

    DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO) Y TEORIA DE LA CONTINGENCIA O SITUACIONAL

    DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO)

    El desarrollo organizacional representa un enfoque de solución de problemas de actitudes y comportamientos sistemáticos de la fuerza laboral, desarrollado por especialistas en ciencias.

    El ABC del desarrollo organización dice que.

    El do es una estrategia educativa desarrollada para lograr un cambio planeado de la organización, que se central en los valores, actitudes, relaciones y clima organizacional, tomando como punto de partida a las personas y se orienta hacia las metas, estructura o técnicas de la organización.

    Richard Beckhard define el DO como: un empeño de cambio planificado, que implica:

    1. diagnostico sistemático de la organización
    2. desarrollo de un plan estratégico para mejoramiento
    3. movilización de recursos para llevarlo a cabo.

    CARACTERÍSTICAS DEL DO

    El DO compromete el sistema integral.

    El DO es administrado desde la alta gerencia del sistema, y requiere recompromiso con el cambio, administración del esfuerzo, compenetración con los objetivos del programa y apoyo activo de sus métodos.

    El DO fue ideado para aumentar la efectividad y bienestar de la organización.

    El DO logra sus objetivos por medio de intervenciones planificadas que aplican los conocimientos de las ciencias del comportamiento... entre la s intervenciones podemos mencionar las siguientes:

    1. la música
    2. se examinan las formas actuales de trabajo
    3. se examinan las normas y valores
    4. se estudian formas alternativas de trabajo o relaciones y recompensas.
    5. Las mediciones que se usan proviene de las ciencias del comportamiento.

    PREMISAS DEL DO

    • Los grupos formales e informales desarrollan diferentes patrones de comportamiento y las percepciones de los miembros que pueden ser estudiados para diseñar una estrategia de cambio.
    • Los pilares de una organización son los equipos, de ahí que las unidades básicas del cambio son los grupos y no los individuos.
    • Los sistemas de comportamiento no son estáticos, sino que pueden ser desarrollarse y modificarse si se comprende la estructura cultural, se identifican lideres, ideales, relaciones intergrupales cohesivas y fuentes de conflicto y rivalidades.
    • La gente apoya lo que ha creado o ha ayudado a crear. A las personas afectadas por un cambio se debe permitir la participación activa y con sentido de propiedad en la plantación y construcción del mismo.
    • La función del DO es la transición de un estado productivo u otro mayor, por lo cual se descongela una cultura mediante intervenciones planificadas y se modifica el comportamiento de acuerdo con el estado requerido por la organización, con lo que esta nueva cultura se consolida.
    • La nueva cultura tiene como premisa que una organización sana desarrolle la comunicación abierta, confianza mutua y confiabilidad entre y a través de los diversos niveles y miembros.
    • La toma de decisiones debe localizarse donde están las fuentes de información.

    Para lograr un cambio eficaz entre los miembros del grupo, los agentes externos de cambio deben reunir las siguientes características:

    1. saber escuchar
    2. diagnosticar problemas mediante causa y efecto
    3. apreciar la productividad organizacional
    4. ver el bosque y no los árboles
    5. tener la capacidad para desarrollar el crecimiento emocional de lo individuos
    6. tener confianza en si mismo
    7. correr riegos responsablemente
    8. involucrarse con los problemas, sin contaminarse con las fuente causales

    PLANIFICACION DEL CAMBIO

    En la búsqueda por alcanzar sus objetivos una organización y lograr eficientemente sus fines deberá planear sus acciones de tal forma que lo enfrente exitosamente

    OBJETIVOS DE DO

    1. desarrollar un sistema viable y capaz de autor renovarse: que lo pueda organizar de varias maneras, dependiendo de las tareas.
    2. optima efectividad del sistema estable y de los sistemas temporales, por medio de mecanismos de mejora continua.
    3. avanzar hacia la gran colaboración y poca competencia entre las unidades interdependientes.
    4. crear condiciones en la cuales se hace aflorar el conflicto y se maneja.
    5. generar el comportamiento para que las decisiones se tomen con base en fuentes de información relacionadas objetivamente con el comportamiento de los resultados, en relación con las normas, objetivos, procedimientos, etc. Y no con base en modas y ocurrencias de las jerarquías

    Para lograr el éxito del DO, el programa para el cambio planificado debe tener las siguientes características:

    1. 1. el programa esta planeado de tal manera que involucra a todo el sistema.
    2. los directivos están enterados del programa y comprometidos con el.
    3. el DO esta relacionado con la misión organizacional
    4. es un esfuerzo a largo plazo
    5. las actividades son orientadas hacia la acción
    6. se enfoca hacia actitudes o comportamientos cambiantes o hacia ambos.
    7. el DO se fundamenta en el aprendizaje de experiencia.

    CONDICIONES QUE DEMANDAN ESFUERZOS DEL DO

    La condición esencial para cualquier programa efectivo de cambio es que los que deban cambiar quieran cambiar.

    Otras condiciones que hacen necesaria la aplicación de las técnicas del DO son las necesidades de:

    1. cambiar estrategia gerencial
    2. adecuar el clima organizacional a las necesidades de los individuales y a los cambios del medio.
    3. cambiar las normas culturales de la organización.
    4. cambiar la estructura y las funciones.
    5. mejorar la colaboración entre grupos de la organización
    6. abrir el sistema de las comunicaciones
    7. mejorar la planeacion y la fijación por objetivos
    8. afrontar los problemas de las funciones
    9. efectuar cambios en la motivación de la fuerza de trabajo
    10. adaptarse a un nuevo ambiente.

    DO Y DESARROLLO GENENCIAL

    El desarrollo gerencial tiene como objetivo, desarrollar, educar y/o evaluar al gerente en lo individual, para mejorar sus destrezas.

    TEORIA DE LA CONTIGENCIA O SITUACIONAL

    Esta teoría enjuicia los principios de la escuela clásica en tanto a la universalidad de todas las técnicas.

    Posteriormente se llego a la conclusión de que la mejor estructura para una empresa dada depende de factores contingentes; los principales son: tecnología, tamaño y ambiente.

    TECNOLOGIA

    Este factor contingente incluye los conocimientos, herramientas, maquinaria y equipo, así como las técnicas y métodos de trabajo que la organización utiliza en sus procesos de producción e intercambios.

    COMPLEJIDAD

    La complejidad se relaciona con el tipo de proceso: producción unitaria, producción en grandes lotes y producción continua, así como el producto, bien o servicio, y requiere de una gran estructura especial.

    INTERDEPENDENCIA

    Si las unidades o áreas están relacionadas con un objetivo común pueden tener una estructura diferente.

    CERATIVIDAD Y CICLO DE VIDA

    Las empresas generan productos de corta vida o de temporada, tiene estructuras especiales, así como las agencias de publicidad.

    El tamaño de la organización determina la estructura.

    AMBIENTE

    Se refiere al grado de estabilidad en que opera la organización.

    TEORIA ALFA-OMEGA

    Esta teoría creada por Raymond A. katzell, toma en cuenta seis variables:

    1. tamaño de la organización
    2. grado de interacción
    3. personalidad de los miembros
    4. congruencia en las metas.
    5. técnica usada en las decisiones
    6. eficiencia actual del sistema

    ENFOQUES DE LIDERAZGO

    Durante muchos años el liderazgo fue considerado como una capacidad nata, caracterizado por ciertos rasgos de la personalidad del individuo y producidos genéticamente. Este enfoque se denomino teoría de rasgos.

    Los rasgos son características especificas de un individuo que determinan un perfil .un rasgo básico en la detección de lideres es el estilo de conducción del grupo...

    El carisma es el rasgo principal de las personas con liderazgo. Carisma significa dotado de gracia "don gratuito que concede dios a una criatura", independientemente de esto todos los individuos tiene personalidad. Esta se define como: conjunto de características, originales de un ser humano, constituida por elementos de carácter biológico, psicológico y social.

    El carisma corresponde a la parte biológica. José Ingenieros acuño el siguiente axioma: el hombre es le arquitecto de su propio destino.

    Daniel Goleman, en la inteligencia emocional, dice sobre la motivación: motivo y emoción tienen la misma raíz: motore, mover. Agrega ‘las emociones son literalmente lo que mueve al individuo tas un objetivo y determina sus actitudes de desempeño. Entre las emociones, sobresalen las siguientes:

    • Afán de triunfo
    • Compromiso
    • Iniciativa y optimismo

    LIDERAZGO DE SITUACION

    El líder es producto de la situación, por lo tanto, los estilos de liderazgo deben de acordes a las circunstancias.

    La situación desde el punto de vista de la teoría administrativa, psicológica y sociológica es:

    El conjunto de elementos económicos, socioculturales, tecnológicos, políticos que caracterizan al medio que se desenvuelve un individuo, un grupo, una empresa y que afecta y en algunos casos determina su desarrollo.

    La empresa competitiva requiere crear situaciones que favorezcan el desarrollo de del talento de cada individuo posee, dado que cada uno de los colaboradores de la organización, es irrepetible, original. El líder debe manejar individuos y estos no son iguales.

    Los enfoques de vanguardia administrativa señalan lo relativo al capital intelectual de la empresa.

    PODER Y LIDERAZGO

    Poder es la capacidad para afectar e influir sobre la conducta de los miembros de un grupo social.

    Los tipos de conducta que favorecen un liderazgo son: legítimo, de recompensa. Coercitivo, experto, de la información y de referencia.

    Poder legitimo. Posición jerárquica y de autoridad que da la organización social formal a los miembros para tomar decisiones y orientar comportamientos.

    Poder de recompensa. Capacidad que tiene el dirigente formal e informal para premiar y motivar conductas individuales.

    Poder coercitivo. Habilidad para castigar y reprimir conductas disidentes de los miembros de un grupo a la voluntad del líder.

    Poder de experto. Dominio de técnicas y posesión de certificados de grados, así como de los conocimientos y experiencias especiales que dotan al poseedor para influir en la conducta de otros.

    Poder de la infamación. Disposición de datos e información restringida y selectiva que permiten al poseedor manejar una situación determinada hacia un objetivo.

    Poder de referencia. Posición psicosocial que da a un individuo la posibilidad de influir en otros.

    ESTILOS DE LIDERAZGO

    El estilo es un rasgo del carácter y del temperamento individual que difícilmente se puede moldear. El carácter es todo lo aprendido después del nacimiento. Por su parte temperamento es. Todo lo innato, en otras palabras, es le conocimiento que se hereda.

    ESTILO, SITUACION, DINAMICA Y LIDERAZGO

    Robert tannaenbaum conceptualizo una interesante distribución de la autoridad y la libertad entre el jefe y el colaborador en un grafico.

    1. estilo autocrático el jefe toma todas las decisiones y las comunica
    2. estilo autocrático "de venta". se dice que un líder es autócrata de venta cuando utiliza la persuasión para imponer decisiones.
    3. estilo democrático participativo. Se dice que un líder es democrático participativo cuando escucha a todos, el selecciona la mejor opción; la comunica, y la escucha inconformidades.
    4. estilo democrático consenso. Permite a todos los involucrados dar opciones de solución y busca incluir, sin discriminación y tomar partido, una decisión que los satisfaga a todos.
    5. estilo democrático total. Se dice que existe democracia total cuando el grupo, sin necesidad y presencia del líder, dialoga (sin incurrir en ofensas) y discute/debatir bajo premisas un punto de vista para compartir una visión.
    6. estilo laissez faire. El líder genera una visión colectiva y permite hacer a sus colaboradores, siempre y cuando se enriquezca el cumplimiento de objetivos.
    7. estilo de empowerment y asertividad. Este es tilo faculta, da poder a los individuos competentes a los que les marca una misión, un objetivo y normas de calidad de los productos que deben alcanzar, y les permite usar su creatividad.

    VISION

    La visión es una mezcla de experiencias, intuición, perspicacia en los negocios, conocimientos de información, relaciones e incluso sabiduría y buen juicio. Sobre todo fe.

    La visión es la percepción de la empresa y de su entorno presente y futuro, mas allá de sus fronteras marcadas por su organización formal que permite comprender su desenvolvimiento en el medio ambiente, visualizando oportunidades y amenazas, fuerzas y debilidades.

    ESTRUCTURA Y SURGIMIENTO DEL LIDERAZGO

    Alex bavelas en un interesante estudio demostró que el surgimiento de los lideres esta ligado a las estructuras de comunicación.

    MODELO MATRICIAL DE FIELDER

    Ferd es autor y tratadita de liderazgo y situación e incluyo su modelo tres elementos o factores fundamentales que determinan el estilo que son las siguientes: Relaciones líder-colaborador, Poder del líder o superior, Medición del trabajo del subordinado o grado de estructuración de la tarea.

    MODELO DE HERSEY Y BLANCHARD

    HERSY Y BLANCHAD desarrollaron un modelo de liderazgo en el cual señalan que los líderes deben actuar de acuerdo con el grado de madurez del subordinado. Las conductas básicas del líder son: orientación a las tareas y orientación a las relaciones.

    Dicen que el comportamiento orientado a la relación es.

    El grado en que el líder esta capacitado para mantener relaciones personales entre el y los miembros de su grupo […] abriendo canales de comunicación, proporcionando apoyo sociemocional y comportamientos que faciliten el trabajo.

    Consideran madurez como: la habilidad y disposición de las personas de dirigir su propio comportamiento.

    Sugieren que la clave para el éxito del líder consiste en identificar el grado de madurez del subordinado y adoptar el estilo adecuado, el cual de acuerdo con esta ultima puede ser uno de los siguientes: dirigir(un ordenador con orientación ala tarea alta y mínima, auque adecuada y correcta orientación), vender(persuadir al colaborador a que haga tareas, con supervisión y asesoria), capacitar o delegar(auque hay madurez todavía requieren guías) y empowerment (se aconseja un involucramiento y lealtad ala organización).

    INTRODUCCION AL PROCESO ADMINISTRATIVO

    La administración es un sistema, tanto que el funcionamiento de una organización (empresa, institución, gobierno, etc.) cuenta con objetivos, metas acordes con sus recursos(insumos) y planes(procesos) que actúan en forma continua y cíclica para generar productos o servicios que, al ser consumidos, satisfacen necesidades de lo usuarios a través de una retribución económica por el beneficio recibido.

    UNIVERSALIDAD DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

    La empresa es un sistema universal, por lo tanto cualquier empresa en el mundo al aplicar el proceso administrativo, mejorara continuamente su eficiencia y efectividad.

    La eficiencia es la capacidad de reducir al mínimo los recursos usados para alcanzar los objetivos de la organización: hacer las cosas bien.

    La eficacia es la capacidad para determinar los objetivos apropiados: hacer lo que se debe hacer.

    La efectividad se logra cuando se es eficiente y eficaz.

    LA CIENCIA EN EL PA

    El proceso administrativo esta íntimamente vinculado al método científico, ya que una empresa, al estar sistematizada. Es viable de mejorar continuamente, siempre y cuando se observen el desenvolvimiento y el desempeño en forma científica.

    PRINCIPIOS DE ADMINISTRATIVOS APLICADOS AL PA

    PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS DE FAYOL:

    1. División de Trabajo.
    2. Autoridad y responsabilidad, Disciplina, Unidad de Dirección, Unidad de Mando, Subordinación de interés individual al bien común , Remuneración al personal, descentralización vs centralización, Jerarquía, Orden, Equidad, Estabilidad del personal, Iniciativa, Espíritu de equipo

    BENEFICIOS DE LA APLICiON DE PA

    E proceso administrativo empieza por visualizar una empresa, cualesquiera que sea su naturaleza (publica, privad, de asistencia social, de actividad política, etc.) y nos da las guías de cómo planearla, organizarla, dirigirla y controlarla, incluyendo los pasos para conseguir el equipo humano necesario para su administración.

    Para comprender mejor el PA, comencemos por definir el concepto de proceso: secuencia sistematizada de actividades para alcanzar un fin.

    Una definición mas precisa del PA es la siguiente.

    Pasos para sistematizar la operación de una empresa en forma efectiva, desde su presión-para la fijación de objetivos claros-planeacion, organización, integración, dirección y control de sus actividades, que permitan el adecuado aprovechamiento de sus recursos y la máxima motivación del elemento humano que la conforma.

    VISION Y MISION EN EL PA

    El proceso del PA clásico con una etapa de previsión hoy conocida también como visión.

    La visión es la percepción de la empresa y de su entorno presente y futuro, mas allá de sus fronteras marcadas por su organización formal que permite comprender su desenvolvimiento en el medio ambiente, visualizando oportunidades y amenazas, fuerzas y debilidades.

    La mayoría de las empresas han nacido por la visión de un hombre; sin embargo, no todas las visiones son necesariamente buenas o llegan a gestar una organización sólida.

    PREVISION

    Es un concepto introducido por Fayol, que dice que prever significa calcular el porvenir y prepararlo.

    Es explorar el futuro a través de datos relevantes del presente y su tendencia, de tal manera que podamos hacer escenarios económicos, político-sociales, tecnológicos y ecológicos probables a mediano y largo plazos, en los que se desenvolverá la empresa.

    "El análisis de la información relevante del presente y del pasado, ponderando probables desarrollos futuros de tal manera que puedan determinarse los cursos de acción (planes) que posibiliten a la organización para el logro de objetivos" (Sisck y Sverdlik).

    "Es el elemento de la administración en el que con base en las condiciones futuras en que una empresa habrá de encontrarse, reveladas por una investigación técnica, se determinan los principales cursos de acción que nos permitirán realizar los objetivos de la empresa" (Agustín Reyes Ponce).

    "Es calcular el porvenir y prepararlo. Hacer articular los programas de acción". (Henri Fayol).

    Como puede inferirse, la palabra previsión proviene de prever o prever, lo que es "ver anticipadamente las cosas" o "tratar de ver en forma anticipada lo que va a ocurrir".
    Entonces, entenderemos por previsión como aquella etapa del proceso administrativo donde se diagnostica a través de datos relevantes del pasado y del presente que sean relevantes, de tal forma que se puedan construir contextos sociales, políticos, económicos, tecnológicos, etc., en los que se desenvolverá la empresa en el mediano como en el largo plazo.

    Todo administrador debe ser un visionario, pero a la vez, previsor, ya que en la actualidad la única constante es el "cambio", y debemos estar preparados para enfrentarlo. El mundo puede cambiar de un momento a otro, tal como sucedió el 11 de septiembre con las Torres Gemelas en Nueva York.

    Principios de la Previsión.

    · Principio de consistencia de dirección: debemos ser estables y coherentes cuando tomemos una decisión, y mantenernos firmes hasta finalizar lo que nos hemos propuesto. Si surgieren inconvenientes, debe buscarse alternativas de solución resolver los problemas e ir siempre en el camino que se ha trazado.

    · Principio de la Primacía: por ser la primera etapa del proceso administrativo, la previsión tiene incidencia directa e indirecta en el resto de etapas (planificación, organización, integración, dirección y control).

    · Principio de la transitividad: tiene relación con el principio anterior, ya que la previsión está inmersa en las demás etapas del proceso administrativo, y transita por todas.

    · Principio de ejecutividad: todo lo que nos hayamos propuesto realizar, debemos llevarlo a cabo en los tiempos programados, tratando de evitar demoras y situaciones que causen retraso a las operaciones de la empresa.

    PROPOSITOS

    Toda empresa, organización e institución se constituye para lograr propósitos,

    Podemos decir que los propósitos son:

    Las primeras y ulteriores intenciones de la organización que deben sujetarse conforme se investiga el entorno y las capacidades económicas de esta y sus patrocinadores.

    INVESTIGACION

    La investigación es necesaria para el desarrollo de un organismo, sobre todo cuando se trata de la creación de una empresa o institución.

    La investigación es la búsqueda y obtención de datos relevantes y objetivos para sustentar y generar cauces de acción, que permitan predecir lo más certeramente posible sucesos venideros, capacitando a la empresa para el éxito.

    Toda investigación requiere de la definición del problema que se busca solucionar. A esto se le llama planteamiento. Axial mismo, el propósito de la investigación es determinar posibles riesgos, también llamados contingencias.

    ANALISIS DE PROBLEMAS Y DIAGNOSTICOS ORGANIZACIONALES

    LA METODOLOGIA DEL ANALISIS DE PROBLEMAS ES LA SIGUIENTE:

    1. Diagnostico o análisis de de hechos
    2. síntesis pronósticos y definición de problemas
    3. creación y diseño de soluciones posibles(alternativas)
    4. implantación de decisiones.

    El diagnostico o análisis de los hechos es el reconocimiento de los hechos relevantes y objetivos que afectan un problema (caso), eliminando las subjetividades personales individuales o de grupo, de tal manera que pueda describirse la naturaleza del problema.

    La síntesis del problema es dictaminar su naturaleza y los síntomas que presenta.

    Creación de diseño de soluciones posibles. El administrador no debe quedarse simplemente en la etapa del diagnostico o la definición de un problema, sino que debe estar seguro de que su propuesta de solución es la que requiere el caso.

    La implantacion de decisiones requiere un trato específico en cada caso.

    GENERACION DE ALTERNATIVAS

    Una alternativa es: una opción alterna que en caso de que no se de una situación, se pueda optar por otra o por otras.

    ÁRBOLES DE DECISION

    Los árboles de decisión es una herramienta de la previsión y la planeacion y, en general, de la toma de decisiones.

    Un árbol de decisión es. Una representación grafica de las opciones de solución, las cuales se representan como ramas del árbol, que deben definirse en términos de posibilidades, riesgo y costo para facilitar la toma de decisiones.

    AXIOMAS APLICALES ALA CREATIVIDAD Y LA PREVISION

    1. un problema requiere mas creatividad que conocimiento
    2. mas que una necesidad la creatividad es un placer
    3. el éxito requiere 99% de creatividad y 1% de conocimiento.

    TOMA DE DECISIONES

    Una vez que el administrador ha generado alternativas, debe aborcarse a la eleccion de la opción mas viable, a esta acción se le llama toma de decisiones.

    Las decisiones se clasifican en estructuradas y no estructuradas. Las primeras son aquellas en las que tenemos un marco de referencia, en tanto que programamos previamente las acciones a seguir para cuando se presenta una desviación al curso normal de acción. Las no estructuradas son aquellas de las que no hay referencia, por lo tanto no han sido sujetas a programación.

    Planeación.

    La planeacion es una fase de vital importancia del proceso administrativo, ya que el trabajo de las personas esta determinado por esta etapa.

    Actúa como el programa operativo de una computadora que guía y determina las operaciones dentro de ciertos parámetros preestablecidos.

    Es la determinación de los objetivos y elección de los cursos de acción para lograrlos, con base en la investigación y elaboración de un esquema detallado que habrá de realizarse en un futuro.

    La universalidad como ya se ha dicho, es la aplicación generalizada de un concepto en cualquier situación que se encuentre el ser, humano, independientemente del tiempo o espacio.

    Principios:

    Los principios de la administración son verdades fundamentales de aplicación general que sirven como guías de conducta a observarse en la acción administrativa.

    1. Factibilidad: Lo que se planea ha de ser realizable.
    2. Objetividad y cuantificación: establece la necesidad de utilizar datos objetivos tales como estadística, estudios de mercado, cálculos probabilísticos, modelos matemáticos y datos numéricos, al elaborar planes para reducir al mínimo los riesgos.
    3. Flexibilidad: es conveniente establecer márgenes de holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas.
    4. Unidad: todos los planes específicos de la empresa deben integrarse a un plan general y dirigirse al logro de los propósitos y objetivos generales.
    5. Intercambio de estrategias: cuando un plan se extiende en relación al tiempo (largo plazo), será necesario rehacerlo completamente.

    Los planes, en cuanto al periodo establecido para su realización se pueden clasificar en:

    a. Corto Plazo: menor o igual a un año. Estos a su vez pueden ser:

    • Inmediatos: hasta seis meses.
    • Mediatos: mayor de seis o menor de doce meses.

    b. Mediano Plazo: de uno a tres años.

    c. Largo Plazo: mayor a tres años.

    Etapas De Planeación.

    Esta integrada por las siguientes etapas:

    Propósitos.

    Las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que persigue en forma permanente o semipermanente a un grupo social.

    Las siguientes cuatro características los diferencian de los objetivos.

    1. Son básicos o trascendentales porque constituyen el fundamento de los demás elementos.
    2. Genéricos o cualitativos, porque no se expresan en términos numéricos.
    3. Permanentes, porque permanecen vigentes durante el periodo de vida de la organización.
    4. Semipermanentes, porque pueden abarcar un periodo determinado.

    Investigación:

    La investigación es un proceso que, mediante la aplicación del método científico, procura obtener información relevante y fidedigna con el fin de explicar, describir y predecir la conducta de los fenómenos.

    La investigación es trascendental en la planeación, ya que proporciona información a las etapas de la misma para que se lleve a cabo racionalmente.

    Premisas:

    Las premisas son suposiciones que se deben considerar ante aquellas circunstancias o condiciones futuras que afectaran al curso en que va a desarrollarse el plan.

    Las premisas de acuerdo a su naturaleza pueden ser:

    1.- Internas: cuando se originan dentro de la empresa y pueden influir en el logro de los propósitos.

    2.- Externas: son factores o condiciones cuyo origen es ajeno a la empresa, pero pueden tener efecto decisivo en el desarrollo de sus actividades. Están premisas externas pueden ser:

    1. De carácter político.
    2. De carácter legal.
    3. Económicas.
    4. Sociales.
    5. Técnicas.
    6. Otros factores.

    HERRAMIENTAS DE LA PLANEACION

    Las herramientas de la planeacion son:

    1. políticas, normas, estándares de calidad.
    2. Procedimientos de trabajo
    3. Programas
    4. Presupuestos y pronósticos
    5. proyectos
    6. Planes contingentes
    7. Planes estratégicos

    OBJETIVOS

    Representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines para alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo especifico.

    Clasificación de los objetivos:

    1. Estratégicos o generales: comprenden toda la empresa y se establecen a largo plazo.
    2. Tácticos o departamentales: se refieren a un área o departamento de la empresa, se establecen a corto o mediano plazo.
    3. Operacionales o específicos se establecen en niveles o secciones más especificas de la empresa e invariablemente son a corto plazo.

    ESTRATEGIAS

    Es el desarrollo de una estrategia que riga la planeacion, de corto, largo y medianos plazos, que además, que de las bases para organizar, dirigir y controlar la empresa. Ackoff define estrategia como: la acción de proyectar en un futuro deseado y los medios efectivos para conseguirlo… y hacer que el futuro de la empresa se comporte como se planeo.

    Las estrategias son cursos de acción general o alternativas, que muestran la dirección y el empleo general de los recursos y esfuerzos para lograr los objetivos en las condiciones más ventajosas.

    Las estrategias en la empresa nacen como unas respuestas para afrontar los retos que implican la competencia, y la vida de la empresa en sí.

    Al establecer estrategias es conveniente seguir tres etapas:

    1. Determinación de los cursos o alternativas: consiste en buscar el mayor número de alternativas para lograr cada uno de los objetivos.
    2. Evaluación: analizar y evaluar cada una de las alternativas tomando en consideración las ventajas y desventajas de cada una de ellas.
    3. Selección de alternativas: considerar las alternativas más idóneas en cuanto a factibilidad y ventajas.

    Para que las estrategias sean operables y cumplan con su función, es necesario:

    • Asegurarse de que sean consistentes y contribuyan al logro del objetivo.
    • Determinarlas con claridad.
    • No confundir las estrategias con las tácticas, ya que estas últimas combinan la acción con los medios para alcanzar el objetivo.
    • Considerar las experiencias pasadas para su establecimiento; esto permitirá sugerir un mayor número de cursos de acción.
    • Analizar las consecuencias que pudieran presentarse al momento de aplicarlas.
    • Al establecerlas, auxiliarse de técnicas de investigación y de planeación.

    Políticas.

    Las políticas son guías para orientar la acción, son criterios, lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten una y otra vez dentro de una organización.

    NORMAS O REGLAS

    Son especificaciones concretas de cómo debe actuarse ante situaciones determinadas, sin posibilidad de interpretación y sin desviación permitida. Su función es asegurar la calidad y la consistencia del trabajo, de los productos y sus procesos.

    PROCEDIMIENTOS O PROCESOS

    Las organizaciones tiene necesidad de definir sus procesos productivos en todas las áreas: comercialización, compras, producción, almacenaje, contabilización, contratación, capacitación, etc. Estos procesos son repetitivos, son operaciones continuas o periódicas y siguen la secuencia preestablecida. Los procedimientos son el know how (el saber hacer) de la empresa.

    DOCUMENTACION DE PROCESOS

    ¿QUE ES ISO 9000?

    Es el sistema internacional de calidad, que define los requerimientos mínimos generalmente aceptados. ISO es igual en griego ISO es la identificación en los estándares de la Organización Internacional de Estandarización.

    BENFICIOS DEL ISO 9000

    1. reducción de desechos, reprocesos y quejas de los clientes.
    2. da confianza a los accionistas y ala comunidad.
    3. se puede visualizar el comportamiento real de los diferentes procesos involucrados en el sistema de aseguramiento de la calidad
    4. reduce los conflictos y problemas, ya que se delimitan las funciones y responsabilidades de cada uno de los puestos.
    5. se define el personal capacitado para el desarrollo de sus actividades.
    6. eficaz utilización de los recursos materiales y humanos con el resultado de mejor productividad.
    7. elimina cuellos de botella en la producción.
    8. concientiza a los empleados y trabajadores a la calidad y mejora la cultura de la empresa.
    9. mejora la imagen y credibilidad de la empresa en el mercado exterior

    DIFERENCIAS ENTRE ISO 9001, 9002, 9003, 9004

    ISO 9001: sistema de calidad que certifica el aseguramiento de la calidad en el diseño, desarrollo de la producción, instalación y servicio.

    ISO 9002: sistema de calidad que certifica el aseguramiento de la calidad en la producción, instalación y servicio.

    ISO 9003: sistema de calidad que certifica el aseguramiento de la calidad en la inspección y pruebas finales.

    ISO 9004

    Elementos de administración y sistemas de calidad: lineamientos.

    Algunos requisitos de ISO 9000 son:

    1. responsabilidad de la dirección.
    2. sistema de la calidad
    3. revisión de contrato
    4. control de diseño
    5. control de documentos y datos
    6. compras
    7. control de insumos entregados por el cliente
    8. identificación y seguimiento del producto
    9. control de proceso
    10. inspección y pruebas
    11. equipo de inspección, medición y pruebas.
    12. condiciones de inspección y pruebas

    AUDITORIA

    Auditores internos: son las personas seleccionadas por la empresa para ser auditores internos en la certificación de calidad ISO 9000, a través de la capacitación correspondiente y que reúnan las principales características:

    1. trabajadores actuales
    2. conocimiento de la empresa
    3. experiencia en los procesos de la empresa
    4. un alto grado de concientizacion de lo que implica un sistema de calidad.

    Externos: son las personas designadas por el organismo certificador del sistema de calidad ISO 9000.

    PROGRAMA

    Los programas son finitos de manera que pueden definirse así:

    Calendarizacion de las operaciones con cronogramas que señalan la secuencia de actividades con fechas de inicio y terminación, así como el tiempo que requiere cada operación con una conciliación de recursos económicos y humanos.

    La programación puede clasificarse en : lineal la que utiliza herramientas como los gráficos de Gantt , y la de operaciones que abarca la investigación de operaciones y técnicas como PERT(progarm evaluation and review technique), ruta critica, teoría de colas, y de hilos y ramps(resource allocation and multi Project schulding).

    Los proyectos, según ISO 9000 son procesos únicos que consisten en una serie de actividades coordinadas y controladas con fechas de inicio y terminación (fases), que se realizan para alcanzar un objeto de acuerdo a ciertas especificaciones que incluyen tiempo, costo y recursos.

    PLANECION ESTRATEGICA

    La planeación estratégica se basa, al detalle, en las tendencias económicas y sociales en que se desenvuelve y desenvolverá la empresa a mediano y largo plazo, haciendo un análisis de las fuerzas, debilidades, amenazas y oportunidades de la empresa, determinando así los posibles riesgos y los planes contingentes.

    Para la consecución de un objetivo se emplean planes estratégicos son de largo plazo y están conectados con la visión que aspira ser la empresa, tácticos son proyectos de mediano plazo y requieren de la sensibilización y actuación de los mandos medios para su inmediata aplicación y de operación que representan la tecnología del hacer, el know how.

    Existen dos niveles de competitividad externa que una empresa debe estudiar, el primero se refiere al nivel macroeconómico o macroestructural siendo los siguientes factores de entorno los más importantes: entorno político, entorno social y entorno tecnológico. Este análisis macroestructural se conoce como PEST.

    Según Michael Porter son cinco las fuerzas del sector empresarial las que deben analizarse: competidores, proveedores, compradores, competidores, potenciales y productos sustitutos.

    La competitividad de una empresa se mide a través de los elementos externos e internos que influyen para ella. Para conocerlos e realiza un análisis de factores internos (fuerzas y debilidades) y factores externos (amenazas y oportunidades).

    Las fuerzas son puntos o lentejas que poseen las empresas y se pueden impulsar el negocio o la institución. Las oportunidades son los factores o circunstancias externas que se pueden aprovechar y que favorecen el desarrollo de la empresa. Las debilidades son las carencias que se tienen o puntos que requieren más atención y que pudieran perjudicar el negocio.

    Las amenazas o riesgos son contingencias que se pueden presentar y sobre la que puede llegarse a tener un control nulo sobre ellas y un alto impacto en el desarrollo y costo del proyecto.

    La empresa debe encontrar el punto donde se encuentre la máxima oportunidad y el mínimo de riesgo conocido como estrategia mínimas, para desarrollar sus planes estratégicos y fijar las políticas impulsoras que la llevaran al logro de sus objetivos y metas.

    El punto critico en una estrategia mínimas es aquel donde encontrara su máximo riesgo que debe ponderar para tomar medidas con planes de contingencia para las amenazas y con tácticas para disminuir debilidades, de ahí que una estrategia completa debe observar tanto la parte optima como la parte critica.

    ORGANIZACIÓN

    Organizar es el proceso de diseñar estructuras formales de una empresa, por medio de la generación de una jerarquía de autoridad y de una departamentalización por funciones, que establezcan responsabilidades por áreas de trabajo.

    Organización es el establecimiento de la estructura necesaria para la sistematización racional de los recursos, mediante la determinación de jerarquías, disposición, correlación y agrupación de actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las funciones del grupo social.

    Elementos del Concepto.

    Estructura. La organización implica el establecimiento del marco fundamental en el que habrá el grupo social, ya que establece la disposición y la correlación de las funciones, jerarquías y actividades necesarias para lograr los objetivos.

    Sistematización. Las actividades y recursos de la empresa, deben de coordinarse racionalmente para facilitar el trabajo y la eficiencia.

    Agrupación y asignación de actividades y responsabilidades. En la organización surge la necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a fin de promover la especialización.

    Jerárquica. La organización, como estructura, origina la necesidad de establecer niveles de autoridad y responsabilidad dentro de la empresa.

    Simplificación de funciones. Uno de los objetivos básicos de la organización es establecer los métodos más sencillos para realizar el trabajo de la mejor manera posible.

    PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN

    1. principio de la división de trabajo
    2. principio de autoridad y responsabilidad
    3. principio de primacía de la autoridad lineal sobre la asesora
    4. principio de primacía de autoridad normativa
    5. principio de delegación
    6. principio de unidad de mando
    7. principio de jerarquía o cadena de mando
    8. principio de tramo de control
    9. principio en equidad en carga de trabajo

    La departamentalización determina la agrupación de actividades relacionadas con cada área de trabajo, de tal forma que permite la especialización de los responsables.

    La departamentalización puede ser:

    a) En razón del área funcional

    b) En razón del cliente

    c) En razón de productos

    d) en razon geográfica

    e) en razón de proyecto.

    El primer paso para organizar las actividades de una empresa es por áreas y determinar las grandes cargas de trabajo.

    El primer paso es el agrupamiento de tareas dadas por los procesos productivos y demás programas de las áreas de trabajo.

    Estructuras de trabajo

    Una vez que conocemos las grandes áreas de trabajo, paso siguiente es generar una estructura por secciones.

    El segundo paso es la estructuración de jerarquías dentro de la empresa, lo que implica la adopción de un crecimiento vertical u horizontal. El primero funciona hasta cierto límite ya que los miembros de la empresa dependen de los niveles inferiores para seguir creciendo y cumplir con lo planeado: el segundo, implica la formación de equipos de trabajo con un proceso similar al del nacimiento de una empresa.

    Los organigramas son las representaciones graficas de las estructuras linoefuncionales. Expresan división de trabajo y las líneas de autoridad y comunicación formal.

    La realización de organigramas según Sisck, implica seguir diez reglas básicas para el correcto diseño y presentación de los mismos; el nombre de la empresa como encabezado, especificar el tipo de organigrama, usar cuadros rectangulares para la unidad o persona que se requiere representar , colocar al mismo nivel las posiciones de una misma jerarquía, los cuadros deben ser del mismo tamaño para un mismo nivel jerárquico, utilizar líneas que representen los flujos de autoridad, la autoridad staff o asesora se representa con líneas punteadas, las líneas de autoridad nunca deben cruzar los cuadros, los nombres de cada cargo van dentro de los recuadros, puede incluirse el nombre de una persona, siempre y cuando tenga un puesto relativamente estable, los organigramas deben ser los mas simples posible.

    Un puesto es la unidad básica de trabajo en una empresa: para cada puesto es necesario hacer una descripción y definir las funciones que le corresponde. El método de análisis de puestos dice que, una descripción comprende la identificación del puesto y los datos generales, la descripción genérica y analítica del cargo, los requerimientos, la definición de responsabilidades y las condiciones físicas en que realiza el trabajo.

    Los sistemas de la empresas, sus estructuras y procesos tiende a desgastarse, hasta le ineficiencia, por lo que es necesario una reestructuración periódica que permitan un acoplamiento de la organización o los tiempos presentes.

    Un arqueotipo es un tipo soberano y eterno, que sirve de ejemplo y modelo al entendimiento y al la voluntad de los hombres.

    INTEGRACION

    Las principales etapas del proceso de integración son; la planeación de recursos humanos, el reclutamiento, la sección, la contratación, la inducción, la medición del desempeño, la capacitación y el desarrollo y el mantenimiento del factor humano.

    La fase de planeacion de recursos humanos se refiere a la determinación del número de personas que se requieren, así como sus habilidades profesionales y técnicas a corto plazo y largo plazo.

    Reclutar es allegarse de candidatos interesado en trabajar en una empresa. El proceso de reclutamiento inicia con una requisición de personal, en la que muestra la descripción del puesto, el perfil deseado en el candidato y los rangos de sueldos, salarios y prestaciones que ofrecen.

    Las fuentes de reclutamiento son los lugares o electos, de los cuales se pueden obtener candidatos para un puesto. Existen fuentes de reclutamiento externas que son los medios de comunicación masivos, periódicos, revistas especializadas e Internet. Las fuentes internas buscan candidatos dentro de la misma empresa.

    La selección de personal cuenta con distintas fases que pueden variar de acuerdo el tamaño de la empresa, por lo que regularmente son depurar y jerarquizar a los candidatos finales, pruebas psicometricas y aplicación de exámenes médicos.

    Existen dos tipos de contratación, la primera es por tiempo indefinido para trabajos y puesto fijo, los temporales pueden ser por un tiempo determinado. Los contratos de trabajo pueden ser individuales o colectivos.

    La inducción significa el acoplamiento entre la persona de nuevo ingreso y la organización a través de una orientación o capacitación previa. La inducción se realiza entres niveles: a la organización, al equipo de trabajo y al puesto.

    La inducción a la organización implica dar a conocer al personal nuevo lo que es la organización, su misión, los bienes y servicios que produce, su historia, sus instalaciones, las prestaciones que ofrece. Asimismo, se presentan los reglamentos interiores de trabajo y se brindan manuales de bienvenida con toda la información, que el nuevo empleado necesita saber, acerca de que hacer y a quien acudir en caso necesario. La inducción a los equipos de trabajo es importante, ya que de nuevo el trabajador conocerá a las demás personas con la que trabajara y convivirá varias horas por día.

    Hoy en día la capacitación de personal es considerada un factor de impulso muy importante para lograr la ventaja competitiva y consolidar a la empresa en sector de mercado que actúa; la capacidad de aprender determina el nivel de inteligencia de la empresa y su capacidad de respuesta ante la globalización.

    El adiestramiento determinada actividad o proceso esta relacionado con el nivel psicomotor de un individuo, su capacidad para aprender a ser diestro, manualmente, para manejar una maquina o equipo especifico.

     

    DIRECCION.

    Esta etapa del proceso administrativo, llamada también ejecución, comando o liderazgo, es una función de tal trascendencia, que algunos autores consideran que la administración y la dirección son una misma cosa.

    La dirección es el elemento de proceso administrativo que tiene como finalidad coordinar los elementos humanos de las empresas.

    La dirección implica que un responsable con nivel de autoridad genere liderazgo, así como motivación, comunicación, cambio organizacional e individual y creatividad.

    La dirección como función de define de la siguiente manera:

    Es el electo del proceso administrativo que vigila el rumbo a donde se encamina la organización por medio de autoridad, el liderazgo efectivo, la comunicación, la motivación adecuada, así como el cambio organizacional e individual que exijan las circunstancias con el fin de lograr la competitividad de la empresa.

    Principios de la dirección:

    La dirección es trascendental porque:

    • Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación y la organización.
    • A través de ella se logran las formas de conducta más deseables en los miembros de la estructura organizacional.
    • La dirección eficiente es determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente, en la productividad.
    • Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementación de métodos de organización, y en la eficacia de los sistemas de control.
    • A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la organización funcione.

    Principios.

    • De la armonía del objetivo o coordinación de intereses.
    • Impersonalidad de mando.
    • De la supervisión directa.
    • De la vía jerárquica.
    • De la resolución del conflicto.
    • Aprovechamiento del conflicto.

    De la armonía del objetivo o coordinación de intereses:

    La dirección será eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa.

    Así mismo, establece que los objetivos de todos los departamentos y secciones deberán relacionarse armoniosamente para lograr el objetivo general.

    Impersonalidad de mando:

    Se refiere a que la autoridad y su ejerció (el mando), surgen como una necesidad de la organización para obtener ciertos resultados.

    De la supervisión directa:

    Se refiere al apoyo y comunicación que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecución de los planes, de tal manera que éstos se realicen con mayor facilidad.

    De la vía jerárquica:

    Postula al apoyo y comunicación que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecución de los planes, de tal manera que éstos se realicen con mayor facilidad.

    De la resolución del conflicto_

    Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestión administrativa, a partir del momento en que aparezcan.

    Aprovechamiento del conflicto:

    • Experiencia.
    • Experimentación.
    • Investigación.
    • Aplicar la decisión. Consiste en poner en práctica la decisión elegida, por lo que se debe contar con un plan para el desarrollo de la misma. Dicho plan comprenderá: los recursos, los procedimientos y los programas necesarios para la implantación de la decisión.

    Etapas de Dirección

    Integración: Comprende la función a través de la cual el administrador elige y se allega, de los recursos para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes.

    Reglas:

    1. El hombre adecuado para el puesto adecuado.

    Los hombres deben poseer las características que la empresa establezca para desempeñar un puesto. Los recursos humanos deben adaptarse a las características de la organización y no ésta a los recursos humanos.

    2. De la provisión de elementos necesarios.

    A cada miembro de la empresa debe proporcionársele los elementos necesarios para hacer frente eficientemente a las necesidades de su puesto.

    4. La comunicación.

    -. Es la relación comunitaria humana consistente en la emisión-recepción de mensajes entre interlocutores en estado de total reciprocidad, siendo por ello un factor reciprocidad, siendo por ello un factor esencial de convivencia y un elemento determinante de las formas que asume la sociabilidad del hombre.

    -. Es el proceso social esencial, para el hombre, la comunicación es la vía mediante la cual adquiere su humanidad individual, mantiene y desarrolla sus relaciones sociales.

    -. Es el rasgo característico, definitorio de las agrupaciones humanas. Solo el hombre puede transmitir e interactuar sean verbos claves en el proceso comunicacional. Asimismo, podemos señalar como complementarios a compartir e influir.

    -. Es una relación establecida entre dos o más personas, una puesta en común a través de un conjunto de señales, las cuales tienen un significado o mensaje.

    Tipos de Comunicación.

    Para el desarrollo de este aspecto, partiremos de la concepción de Roger Malicol, quien señala que "la comunicación es la circulación del pensamiento en tres niveles:

    • Unidimensional: Consigo mismo.
    • Bidimensional: Con los otros.
    • Tridimensional: Yo con los otros, el contexto y el medio.

    Comunicación Intrapersonal – Unidimensional.

    Comunicación Interpersonal – Bidimensional.

    Comunicación Masiva – Tridimensional.

    Comunicación Intrapersonal: A través de él se manifiesta una conversación profunda y personal. Un emisor es receptor de sus propios mensajes. El hablante es, al mismo tiempo, audiencia.

    El narrador es el protagonista, nos relata sus vivencias. El centro del universo es él YO y su emisor de mensajes se logra mediante símbolos verbales o representaciones imaginables.

    Como vemos, la comunicación intrapersonal es intima y limitada, se da por la vía del monologo.

    El monologo, es una forma expresiva. Es el discurso que un emisor o hablante se dirige a si mismo. Se emplea, también, en las obras dramáticas y narrativas para revelar estados de conciencia, conjuntamente con sus respectivos procesos síquicos. Se expresa en primera persona. De allí, el énfasis en el emisor y el predominio de expresiones exclamativas.

    Comunicación Interpersonal: Cuando dos o más personas hablan, se dice que hay una relación de comunicación. Esa relación recibe el nombre de interpersonal y es el tipo de comunicación que la generalidad de nosotros practicamos a mayor parte del tiempo.

    Ocurre cuando usted establece una comunicación dialogante con otra u otras personas, cuando de parte con sus familiares, amigos, cuando solicita orientación de sus asesores en el centro local. Esto quiere decir que pueda darse dentro del marco familiar, en la comunidad, en una institución, organización o asociación profesional.

    La comunicación interpersonal es la forma más primaria, directa y personal de la comunicación. Ella ofrece la oportunidad de que usted y otra personas puedan verse., compartir ideas, interrumpir o suspender el dialogo.

    La comunicación interpersonal es un acto creativo, que ofrece, tanto el emisor como al preceptor, la posibilidad de una expansión sin limites por la vía del dialogo.

    El dialogo, es la forma más completa de comunicación entre los hombres. Se pone al monologo, pues si pone énfasis en el receptor del mensaje, se remite simultáneamente a varios marcos de referencia y con una suma frecuencia utiliza oraciones interrogativas, permite la exteriorización de las ideas por medio de la conversación.

    El dialogo se destruye cuando no se sabe:

    • Oír y entender las razones de los otros.
    • Expresar un punto de vista con sosiego, serenidad y equilibrio.
    • Respetar y tolerar la opinión divergente.
    • Sustituir el prejuicio prepotente por el juicio ponderado.
    • Derogar la compulsividad vehemente por el análisis pertinente.
    • Subrayar el espíritu de solidariedad en lugar de la estridencia enrojecida.

    Comunicación Masiva: Al crecer la civilización y hacerse poderosa, sobrevino la necesidad de nuevos medios de comunicación, cónsonos con ese desarrollo. Así pues, al buscar el hombre su propia trascendencia, utilizo instrumentos que permitieron la extensión de sus sentidos.

    De la comunicación directa, personal se pasa a una comunicación masiva. Esto quiere decir que cuando las implicaciones del mensaje van más allá de nuestras propias fronteras, debemos recurrir a medios técnicos para ampliar el contenido y la fuerza de la que queremos comunicar.

    El proceso comunicacional sigue siendo el mismo, lo que cambia son los medios utilizados. Ya no nos centramos solamente en las personas, sino que requerimos de ciertos instrumentos de carácter técnico para ampliar los contenidos de los mensajes y, en consecuencia, elevar el radio de acción y las responsabilidades de lograr mayores efectos.

    5. Barreras De Comunicación

    Sin duda, alguna vez en su vida, usted no ha podido comunicarse con otra persona. Muchas pueden ser las causas: un teléfono dañado, un radio con mucho volumen, el llanto de un niño, el estruendo ruido de una corneta, etc. Estas diferencias se denominan ruidos o barreras.

    ¿En que elemento intervinientes del proceso hay la posibilidad que aparezcan una restricción o barrera?

    Todos los elementos intervinientes en el proceso de la comunicación pueden sufrir obstrucciones o perturbaciones; anarquías, aleatorias e imprevisibles que entorpecen, dificultan o imposibilitan la comunicación.

    Estas barreras que impiden la comunicación pueden registrarse a nivel:

    • Semántico.
    • Físico.
    • Fisiológico.
    • Psicológico.
    • Administrativo.

    Barrera Semántica: Si al hablar o escribir empleamos una palabra con una aceptación que no le corresponde, se produce una barrera semántica. Esto quiere decir: CAMBIO DE SIGNIFICACIÓN.

    Estos ruidos o barreras se registran a diario. Los vehículos más eficaces en el uso y divulgación de los mismos son los medios de comunicación social.

    A través de los medios de comunicación de masas llamados canales televisión, revistas, periódicos, prensa, llegan a nosotros incontables expresiones iguales a estas. Cuando no precisamos el correcto significado de las palabras orales o escritas surgen diferentes interpretaciones, y así el receptor capta no lo que dice el emisor, sino lo que su contexto cultural le indica.

    Así mismo, se dificulta la comunicación por una barrera semántica cuando no expresamos en forma anfibológica.

    La anfibología nos remite a un doble sentido, a lo ambiguo, a la interpretación del discurso o palabra de múltiples maneras. Este problema se registra a nivel de la construcción o sintaxis.

    Los ejemplos más corriente de anfibología provienen del empleo confuso de los pronombres de tercera persona, del posesivo, su, suyo, etc., y de la omisión del sujeto.

    Barrera Física: Esta barrera se presenta cuando los medios utilizados para transportar el mensaje no permiten que este llegue nítidamente al receptor y provocan incomunicación.

    El medio es el vehículo, instrumento o aparato que transmite la información, también se le denomina canal comunicacional. Los medios mas empleados son:

    • Cartas.
    • Teléfono.
    • Radio.
    • Cine.
    • Televisión.
    • Periódico.
    • Revistas.
    • Conferencias, paneles, debates, reuniones, etc.
    • Carteles.
    • Libros.
    • Telégrafos.

    Otros casos que sirven como ejemplo de este tipo de barrera serian:

    • Interferencia en el radio o en el teléfono.
    • El exceso de ruido.
    • La distancia.

    Barrera Fisiológica: Surgen cuando una de las personas que interviene en una comunicación interpersonal (conversación) presenta defectos orgánicos en la vista, en la audición o en la zona de articulación, lo que ocasiona interferencias en el acto comunicativo. Tal es el caso de los sordos, los mudos y los ciegos, pero también, podemos señalar a aquellas personas que sin llegar a tales extremos, presentan alguna deficiencia fisiológica, tienen alguna falla y no ven, no escuchan o no hablan bien.

    Barrera Sicológica: Todo ser humano tiene una forma particular de vivir, de percibir y entender el mundo en el cual se encuentra inserto. Esta forma recibe una nominación sicológica; esquema referencial.

    Aceptamos las comunicaciones que se adaptan a nuestro esquema referencial. Usualmente vemos, oímos y sentimos lo que queremos ver, oír y sentir y eludimos o rechazamos toda comunicación que encierra para nosotros alguna amenaza, agresividad o critica. Es por ello que, muchas veces, resulta difícil entendernos con la gente. Esa dificultad se traduce en reacciones emocionales, en obstrucciones para evitar la sensación de malestar, miedo, incertidumbre, ansiedad, etc. Estas barreras se producen en el interior de cada individuo, en el mundo del yo.

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    El tono de voz del jefe, el uso que hace del vocabulario o su falta de tacto pueden hacer que un empleado se sienta subestimado, agredido o rechazado.

    Siempre se emiten mensajes en donde se encierre una amenaza, peligro o provocación, la psiquis del individuo producirá una barrera para repeler cualquiera agresión.

    Son muchos los factores que influyen en una persona que escucha para que se acepte, comprenda o rechace el mensaje que le es dado. Algunos de ellos son:

    • No tomar en cuenta el punto de vista de los demás.
    • Mostrar recelo, sospecha o aversión.
    • Registrar emociones ajenas al área laboral.
    • Mostrar excesiva timidez.
    • Emitir instrucciones, explicaciones poco precisas y claras.
    • Manifestar preocupación por problemas personales.
    • Demostrar sobre valoración o subestimación.

    Para hacerse entender, usted necesita saber mucho acerca de las personas con quien habla, motivar un entendimiento mutuo, armónico y accesible.

    A continuación citaremos algunas de las causas que contribuyen a crear barrera sicológica:

    • Alta posición o jerárquica.
    • Poder para emplear o discutir.
    • Uso del sarcasmos.
    • Actitud despótica.
    • Criticas punzantes.
    • Maneras demasiado formales.
    • Apariencia física imponente.
    • Interrumpir a los demás cuando hablan.

    Barrera Administrativas: Todos formamos parte de una sociedad, institución o empresa, esto quiere decir que formamos parte de una estructura. Esta estructura, grande y compleja, la mayoría de las veces, por su configuración puede causar distorsión de mensajes.

    Los factores que pueden originar barreara administrativas serian, entre otras:

    • La estructura organizacional.
    • Los circuitos, redes y patrones de comunicación.
    • Defectos en la red formada de la comunicación.
    • Ambigüedades en los status y roles.

    Estos factores generan barreras relacionadas con:

    • Las personas.
    • Las ideas.
    • La ejecución o rendimiento.
    • La organización.

    Las dispersiones o barreras que hemos estudiado y las investigaciones realizadas sobre la conducta humana, dejan entrever que el hombre vive dentro de un estado de desesperación creciente, debido a lo difícil que se hace en la actualidad la comunicación. Si por un lado, no podemos negar el progreso de los diferentes medios de comunicación, por otro, debemos aceptar la importancia del hombre para comunicarse.

    6. Proceso de comunicación.

    Ya sabemos que emisor, mensaje y receptor son tres componentes imprescindibles en el proceso de la comunicación. Centremos nuestra atención, en primer termino, en el sujeto de la comunicación.

    Emisor: Es el agente que genera la salida de mensaje, el hacedor de las formas expresivas, puede ser una persona, grupo, institución u organización. Su papel es muy importante dentro del proceso comunicacional, ya que es él quien establece la relación, al compartir una serie de informaciones.

    Receptor: La precisión de los rasgos del receptor, al igual que en el caso del emisor, es una tarea sumamente amplia. Bástenos con decir que este es el agente, grupo, organismo o institución que es capaz de percibir el mensaje, descodificarlo y asignarle significación mediante un proceso similar al del emisor, pero a la inversa.

    Mensaje: Llamamos mensaje a lo que quiere expresar, al contenido, al objeto de la comunicación. Es todo aquello que el emisor practica al receptor. Este producto físico creado por el emisor puede manifestarse a través de múltiples formas: discurso oral, escrito, gesto, foto, cuadro, escultura, etc.

    Control

    El control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una empresa cuente con magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál es la situación real de la organización i no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.

    El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto organizacional para evaluar el desempeño general frente a un plan estratégico.

    A fin de incentivar que cada uno establezca una definición propia del concepto se revisara algunos planteamientos de varios autores estudiosos del tema:

    • Henry Farol: El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el PANM adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin señalar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente.
    • Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados en relación con los planes, diagnosticando la razón de las desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias.
    • George R. Terry: El proceso para determinar lo que se está llevando a cabo, valorización y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecución se desarrolle de acuerdo con lo planeado.
    • Buró K. Scanlan: El control tiene como objetivo cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos.
    • Robert C. Appleby: La medición y corrección de las realizaciones de los subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes para alcanzarlos se cumplan económica y eficazmente.
    • Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet: Es la regulación de las actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos.
    • Harold Koontz y Ciril O´Donell: Implica la medición de lo logrado en relación con lo estándar y la corrección de las desviaciones, para asegurar la obtención de los objetivos de acuerdo con el plan.
    • Chiavenato: El control es una función administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador.

    La palabra control tiene muchas connotaciones y su significado depende de la función o del área en que se aplique; puede ser entendida:

    • Como la función administrativa que hace parte del proceso administrativo junto con la planeación, organización y dirección, y lo que la precede.
    • Como los medios de regulación utilizados por un individuo o empresa, como determinadas tareas reguladoras que un controlador aplica en una empresa para acompañar y avalar su desempeño y orientar las decisiones. También hay casos en que la palabra control sirve para diseñar un sistema automático que mantenga un grado constante de flujo o de funcionamiento del sistema total; es el caso del proceso de control de las refinerías de petróleo o de industrias químicas de procesamiento continuo y automático: el mecanismo de control detecta cualquier desvío de los patrones normales, haciendo posible la debida regulación.
    • Como la función restrictiva de un sistema para mantener a los participantes dentro de los patrones deseados y evitar cualquier desvío. Es el caso del control de frecuencia y expediente del personal para evitar posibles abusos. Hay una imagen popular según la cual la palabra control está asociada a un aspecto negativo, principalmente cuando en las organizaciones y en la sociedad es interpretada en el sentido de restricción, coerción, limitación, dirección, refuerzo, manipulación e inhibición.

    También hay otras connotaciones para la palabra control:

    • Comprobar o verificar;
    • Regular;
    • Comparar con un patrón;
    • Ejercer autoridad sobre alguien (dirigir o mandar);
    • Frenar o impedir.

    Cibernética y el control

    La cibernética es la ciencia del control, también conocida como la disciplina que estudia científicamente el sistema de autorregulación automatizada, como una computadora. La palabra cibernética viene del griego kubernesis (arte del pilotaje).

    MECACANICA Y PROCESO DE LOS CONTROLES DE ADMINISTRACION

    PRIMERO: definición del propósito control,

    Establecimiento de estándares, indicadores o parámetros como unidades de medida.

    Generación de un sistema e instrumento de medición de información

    Medición de la variabilidad y del comportamiento del estándar.

    Generación de medidas a las desviaciones de la norma

    Evaluación de la efectiviadad del control.

    La primera fase par establecer un buen control consiste en conocer el propósito del mismo y para que se establecerá.

    PARAMETROS, ESTANDARES, INDICADORES

    El hombre desde tiempos remotos tuvo la necesidad de medir los fenómenos y elementos de su entorno, para tal efecto requirió de patrones que le sirvieran como marco de referencia y le permitieran cuantificar para conocer y comparar los resultados; fue así como surgieron los parámetros, estándares e indicadores.

    PARAMETROS

    Son unidades que sirven para medir el comportamiento de un proceso y su resultado: producto y/o servicio. Los parámetros se obtiene de los sistemas de medición universal: metro, kilogramo, litro, pesos, etc.

    ESTANDARES

    Los estándares son la norma de comportamiento deseada en los resultados de la operación de un proceso, y de características cuantitativas que debe tener un producto servicio.

    INDICADORES

    Son manifestaciones de la alteración de la normalidad o precisiones cuantitativas. El cero defectos es un punto de referencia de la calidad y por ende, en muchas ocasiones es un parámetro y un estándar

    Los parámetros e indicadores son la esencia del control y totalmente necesarios para poder administrar una empresa, ya que permiten detectar, diagnosticar o pronosticar problemas.

    Una manera para generar parámetros e indicadores es la utilización de las formulas de productividad, llamados también coeficientes-indicadores; relacionando con lo que se consume y lo que se produce.

    SISTEMAS DE MEDICION E INFORMACION.

    Los controles siempre requieren de un sistema de información y mecanismos de medición, esto se puede lograr a través de:

    MONITOREO

    Consiste en una información continua de los procesos a través de los monitores de las computadoras gigantes.

    LOS SCORE CARDS

    Son instrumentos de medición de las principales variables de loa cuatro puntos críticos de una empresa: la satisfacción de clientes internos y externos, socios financieros, clima organizacional y formación de capital humano, y por ultimo costos, calidad y procesos.

    Para Kaplan y Norton, los store cards permiten a las empresas rastrear las causas de los problemas y darles seguimiento a resultados financieros, al mismo tiempo que observan los progresos en la formación de aptitudes y adquisición de los bienes intangibles que necesitan para su crecimiento futuro.

    Los sistemas recontrol deben ser enriquecidos a través del establecimiento de acciones correctivas preestablecidas de fallas o problemas, según la variabilidad o magnitud.

    Los controles deben ser objeto de evaluación continua, ya que u n control mal diseñado pudiera ser la fuente de problemas.

    TEORÍA DE CALIDAD TOTAL

    Concepto de la Calidad Total

    La Calidad Total es un concepto administrativo que busca de manera sistemática y con la participación organizada de todos los miembros de una empresa o de una organización, elevar consistente e integralmente la calidad de sus procesos, productos y servicios, previendo el error y haciendo un hábito de la mejora constante con el propósito central de satisfacer las necesidades y expectativas del cliente.

    La calidad no significa simplemente que un producto, trabajo o servicio esté bien hecho, sino que la calidad es el comportamiento del producto que produce satisfacción en el cliente, adecuación en el uso o la ausencia de deficiencias que evita insatisfacción al cliente. Es decir, es la resultante total de las características del producto y/o servicio en cuanto a mercadotecnia, ingeniería, fabricación y mantenimiento se refiere, por medio de las cuales el producto o servicio en uso es satisfactorio para las expectativas del cliente.

    VI.2. Antecedentes.

    George Edwards: En 1920, La Western Electric instala una nueva central que de principio no puede operar debido a una gran cantidad de defectos, no obstante que había más inspectores que obreros, se crea un departamento de calidad separado del de producción, teniendo entre sus miembros a George Edwards que creo la emoción de aseguramiento de calidad.

    Walter Shewhart: introduce a la estadística como un medio de gestión de la calidad, considerado como el padre del gráfico de control del proceso, y es el creador de el ahora conocido: ciclo de control de Deming.

    Feigenbaum: En 1945 publica su libro "La calidad como Gestión", describiendo la calidad en diferentes áreas de la General Electric.

    Edward Deming En 1950 dicta su primera conferencia a industriales, destacando la aplicación de métodos estadísticos en el control de la calidad.

    Joseph M. Juran: (1908), de nacionalidad rumana. En 1954 brindó asesoría en Japón sobre productividad; define a la calidad como: "adecuación al uso; es también el cumplimiento de las especificaciones".Afirma que es posible planificar la calidad a alcanzar en la producción. Considera que los principales aspectos de la calidad son: técnicos y humanos: hoy en día los más difíciles de cumplir. Juran señala específicamente que los problemas de calidad se deben fundamentalmente a la mala dirección más que a la operación.

    Philip Crosby: En 1961 lanza el concepto de "cero defectos" enfatizando la participación de recursos humanos dado que considera que las fallas provienen del mismo.

    VI.3. Principios de la Calidad.

    Los Principios de la calidad se pueden definir como: bases, pasos o fundamentos que sirven para guiar todas las acciones encaminadas al mejoramiento continuo. Por lo que Deming y Crosby proponen 14 principios respectivamente para la planeación, implementación y operación de un programa exitoso en el mejoramiento de la calidad.

    VI.3. 14 Principios de Deming:

    1. Crear y difundir entre los empleados una declaración de la misión. La dirección debe de mostrar constantemente su compromiso con esta declaración. Deming dice que la definición empieza y termina teniendo como eje al cliente o usuario.
    2. Adoptar la nueva filosofía de la calidad, la alta dirección y todos como parte de la cultura organizacional. Deming dice "… no podemos aceptar más los niveles afectados de errores (defectos), material no adecuado para el trabajo, personas que no saben cuál es su trabajo y que tienen miedo de preguntar, daños por manipulación, métodos anticuados de formación para el trabajo, supervisión inadecuada e ineficaz, alta rotación de directivos…"
    3. Redefinir el propósito de la inspección y de la autoridad, para el mejoramiento de los procesos. La inspección cien por ciento rutinaria, para mejorar la calidad equivale a planificar los defectos, confirmando que el proceso no tiene la capacidad requerida para cumplir las especificaciones.
    1. Fin a la práctica de adjudicar las compras sólo sobre la base de la meta del precio. Deming convoca a las organizaciones a avanzar hacia un proveedor único para cada insumo.
    2. Mejorar constantemente los procesos de producción y de servicios. En una organización cada actividad, tarea y cada operación son parte de un proceso y sólo comprendiendo el rol que cada uno de ellas cumple en la estrategia de servicio al cliente o usuario, se podrá mejorar el producto.
    3. Instituir el entrenamiento (para el desarrollo de habilidades y cambio de actitudes) con base en un sistema y en las necesidades. Especialmente a aquellos que están directamente involucrados, para que puedan reconocer cuando el sistema está bajo control, o cuándo esta saliéndose de control.
    4. Enseñar e instituir el liderazgo para la mejora continua. Se necesita un nuevo liderazgo: de un director de hombres, aun director de equipos, de policías a entrenadores, el liderazgo en no dirigir a través del miedo, sino mediante la confianza mutua.
    5. Expulsar el temor. Crear confianza. Crear un clima para la innovación. La gente debe sentir seguridad respecto a lo que hace.
    6. Optimizar los esfuerzos de los equipos, grupos y áreas de staff. Hacia las metas y objetivos de la empresa. Los esfuerzos de cada uno dentro de la organización, deben ser aprovechados para cumplir la misión organizacional.
    7. Eliminar las exhortaciones a la fuerza de trabajo. Una vez implantada la cultura de la calidad, las exhortaciones sobran. Dice Deming… hágalo bien a la primera vez..."
    8. Eliminar las cuotas numéricas de producción. Dando prioridad a la calidad del proceso. Eliminar la AXO: (Administración por objetivos), En cambio, adquirir el conocimiento de las capacidades de los procesos y como mejorarlos.
    9. Remover las barreras que roban a la gente el orgullo de la manufactura. El verdadero orgullo es contribuir a producir con calidad, y estar consciente de la participación en el proceso productivo, por muy pequeña que esta sea.
    10. Fomentar el automejoramiento y la calidad de vida. No se debe tener miedo a preparar a la gente, ya que al mejorar mediante la capacitación, su desempeño se potencializa.
    11. Emprender la acción para lograr la transformación. Un programa de mejora de la calidad se debe sostener en una estructura interna que facilite el proceso de mejora continua, pero se debe evita la burocratización excesiva.

    14 Principios de Crosby.

    1. Compromiso pleno de la alta dirección y gerencia con la calidad. La dirección debe manifestar su compromiso para mejorar la calidad. Para ello debe sensibilizarse mediante capacitación, haciendo énfasis en que el mejoramiento de la calidad aumenta las utilidades.
    2. Formación de un equipo de mejoramiento de la calidad. Con miembros de cada uno de los departamentos de la empresa, preferentemente con capacidad de decisión e influencia en sus respectivos departamentos.
    3. Determinar el nivel actual de la calidad. Hay que determinarlo en toda la empresa con base en el diseño del producto, analizando las fallas en todas las áreas.
    4. Estimar el costo del incumplimiento de las normas de calidad o de la no calidad. Cuidando que se haga en forma objetiva, sin parcialidad ni temor a ocultar los errores.
    5. Difundir entre el personal los problemas de la mala calidad. Que enfrenta la organización, buscando que todos los miembros tomen conciencia de la problemática y de que la dirección esta realmente interesada en mejorar la calidad y dispuesta a escuchar todo lo que tengan que decir al respecto.
    6. Detección de oportunidades de mejoramiento mediante la participación. Presentando la ventaja de que los individuos empiezan a creer en que los problemas en tanto son sacados a la luz se enfrentan y resuelven oportunamente.
    7. Establecimiento de un comité que lleve a cabo un programa de cero defectos. La finalidad del comité es comunicarle a todo el personal que significa "cero defectos" y "hacerlo bien a la primera"para beneficio de la empresa.
    8. Capacitar a los líderes formales. Para que difundan entre sus subordinados el programa de mejoramiento y sus objetivos. Puesto que únicamente se entiende el programa a medida que puedes explicárselo a otros.
    9. Llevar a cabo el Día Cero Defectos. Cuya finalidad es que todo el personal se de cuenta, a través de las experiencias personales, que ha habido un cambio y que puede lograrse realmente el cero defectos.
    10. Convertir los compromisos en acciones. Alentando a que todos establezcan metas de mejoramiento personales y grupales.
    11. Búsqueda de las causas. En este paso se busca que los empleados trabajen para encontrar las causas de los errores para eliminarlas; presentando los orígenes de las fallas,
    12. Implantar programas periódicos de reconocimiento: a todos aquellos que logren sus metas de mejoramiento, el reconocimiento del desempeño es algo que los individuos aprecian mucho.
    13. Reuniones periódicas con los responsables del mejoramiento de la calidad. Para que compartan sus experiencias y, de preferencia, invitar a profesionales de la calidad para que se actualicen en la materia.
    14. Iniciar nuevamente todo el ciclo. Un programa de mejoramiento de la calidad, se lleva entre un año y 18 meses. La rotación del personal y cambios internos pudieran haber robado parte del esfuerzo inicial, o bien, haberse creado vicios en su funcionamiento, por lo cual es necesario formar un nuevo comité e iniciar nuevamente el ciclo

    Ciclo de Control de Ishikawa:

    Ishikawa, ingeniero japonés y discípulo de Deming y Juran, es el creador del concepto Calidad Total. consideró que el término control, tratándose de calidad, sale sobrando ya que se entiende que un producto con calidad es aquel que reúne todos los requisitos. Se distingue por dos aspectos básicos:

    A) Su metodología de análisis causal para la solución de problemas, comúnmente conocido como "Espina de Pescado".

    B) Su proceso de Planear, Hacer, Verificar y Actuar

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    1. Planear: a su vez es determinar metas, objetivos y métodos.
    2. Hacer: es realizar el trabajo previa educación y capacitación de los ejecutores.
    3. Verificar: permanentemente si el producto satisface lo planeado incluyendo la satisfacción del cliente.
    4. Actuar: implica tomar la acción correctiva necesaria.

    Joseph M. Juran

    De nacionalidad rumana, nacido en 1908. Graduado en ingeniería, fue Gerente de Calidad en la Western Electric Co. en 1954 brindó asesoría en Japón sobre productividad, posteriormente fue asesor en calidad en Estados Unidos de Norteamérica.

    Juran define la calidad como:

    "Adecuación al uso; es también el cumplimiento de las especificaciones "

    Afirma que es posible planificar la calidad a alcanzar en la producción. Considera que los principales aspectos de la calidad son:

    1. Técnicos: relativamente fáciles de cumplir.

    2. Humanos: hoy en día los más difíciles de cumplir.

    Esto fue confirmado en México por Deming al decir que los aspectos técnicos son más fáciles de cumplir que los humanos.

    Juran señala específicamente que los problemas de la calidad se deben fundamentalmente a la mala dirección más que a la operación.

    Considera que todo programa de calidad debe tener:

    1) Educación: (capacitación) masiva y continua.

    2) Programas: permanentes de mejora.

    3) Liderazgo: participativo para la mejora continua.

    Defensor del Control Estadístico del Proceso (CEP), J.M. Juran propone diez pasos para la mejora de la calidad:

    Crear conciencia de la necesidad y oportunidad de mejoramiento.

    Determinar metas de mejoramiento.

    Organizarse para lograr estas metas.

    Proporcionar entrenamiento.

    Desarrollar proyectos para resolver problemas.

    Reportar los problemas sin ocultar los errores.

    Dar reconocimientos.

    Comunicar los resultados.

    Mantener consistencia en los registros.

    Mantener la mejora en todos los sistemas.

    Otra propuesta interesante de este autor es la de definir el término cliente en un sentido más amplio, de tal forma que pueda servir para lograr el mejoramiento continuo de la calidad.

    Menciona que la definición tradicional del diccionario limita el significado de la palabra cliente: a aquella persona que compra los productos de una empresa. Sostiene que en lugar de tal definición, se extienda su significado para incluir a:

    "Todas las personas sobre quien repercuten nuestros procesos

    Y nuestros productos "

    Es decir el termino cliente debe comprender tanto al cliente o usuario interno, como al externo.

    El término cliente o usuario externo se refiere a las personas o organizaciones que no forman parte de nuestra empresa u organización. A continuación se presenta una tabla que muestra a diferentes categorías de clientes externos, lo que necesitan de nosotros y lo que necesitamos de ellos.

    Por su parte como cliente o usuario interno; se denominan a las personas o unidades administrativas que forman parte de nuestra empresa.

    Según Juran, existen pocos clientes vitales, y son fácilmente reconocidos. Los ejemplos más obvios son: los grandes compradores de los productos de cierta empresa y todos aquellos que representan fuerzas poderosas con las cuales se tienen que llegar a algún acuerdo (funcionarios gubernamentales, jefes de sindicatos y miembros influyentes de los medios de comunicación).

    Los Círculos de Calidad.

    Antecedentes: Los círculos de calidad nacieron en Japón en los años 60's; El primero se registró en abril de 1962, el desarrollo de éstos ha sido espectacular al grado de que hoy en día existen mas de 500 mil registros y más de 1 millón sin registrarse. Lo anterior nos demuestra que los círculos de calidad son una estrategia viable, para el mejoramiento de la calidad, y la productividad.

    Para su implementación en nuestro país es necesario adaptarlos a nuestra cultura, valores, creencias y tradiciones.

    Definición Círculo de Calidad

    La denominación de círculos tiene su origen en la ubicación física de los primeros participantes en esta estrategia, reuniéndose alrededor de una mesa para compartir puntos de vista sobre cómo resolver un problema que les afectaba a todos.

    En pocas palabras podemos definir a los círculos de calidad, como: un grupo de 3 a 12 empleados que participan voluntariamente, en su desarrollo personal y en el de la organización.

    El Dr. Ishikawa, define a los círculos de calidad como: Un pequeño grupo de personas que desempeñan voluntariamente actividades de control de calidad, dentro de un mismo taller, llevando a cabo continuamente un mejoramiento del mismo con la participación de todos los miembros utilizando técnicas de control.

    Donald Deward, del instituto de círculos de calidad de los Estados Unidos los define como un grupo de trabajadores de una misma área, que se reúnen generalmente durante una hora por semana para discutir problemas e investigar causas, recomendar soluciones, y si tiene autoridad para hacerlo tomar acciones correctivas.

    Objetivos de los Círculos de Calidad

    1. Contribuir al mejoramiento de la calidad y desarrollo de la empresa.
    2. Respetar al trabajador como ser humano y construir un área de trabajo brillante y satisfactorio.
    3. Aprovechar y desarrollar las capacidades y potencialidades humanas.

    Organización de los Círculos de Calidad:

    1. El círculo esta integrado por un representante de cada área, un líder y un facilitador.
    2. Un supervisor del grupo que actúa como líder.
    3. Los miembros reciben apoyo y asistencia técnica de un facilitador debidamente capacitado.
    4. El grupo se reúne una o dos horas a la semana, durante su jornada de trabajo o fuera de ella.
    5. Los participantes reciben entrenamiento en técnicas para la solución de problemas en grupo.
    6. Su tarea principal consiste en identificar, analizar y resolver problemas relacionados con su área de trabajo.
    7. Someten las soluciones a la consideración del comité directivo.
    8. Cuando es posible, los propios participantes implementan las soluciones.
    9. Los círculos evalúan el impacto de la solución de los problemas.

    Funcionamiento de los Círculos de calidad:

    1. Localización del problema: los miembros del círculo, se reúnen para exponer todos los problemas que tienen en su área de trabajo, enlistándolos todos, sin importar si son grandes o pequeños.
    1. Selección del problema #1: El grupo discute los problemas que han surgido y los analiza para llegar al problema clave; éste se selecciona por votación e importancia.
    1. Análisis y toma de datos: Una vez que tenemos todos los datos posibles del problema nos reunimos para discutirlos y analizarlos. Es probable que la causa principal esté escondida en un dato insignificante, así que no hay que ignorar alguna información que parezca insignificante.
    1. En busca de la mejor solución: La política de los Círculos de Calidad es no señalar culpables, sino encontrar soluciones a los problemas. Si se acostumbra al equipo en como pensar a solucionar, esto infunde confianza, habiendo elegido la mejor solución o en su caso, la primera y la segunda opción se realza un plan de acción.
    1. Presentación a la gerencia: Debe reportarse el proyecto; el Círculo de Calidad se prepara para explicar en que consiste el problema y cuales fueron los datos obtenidos. Por experiencia se acepta que el 85% de las sugerencias, se aprueban de inmediato.

    VI.4.5. Integración de un programa de Círculos de Calidad

    1. Negociación inicial de la estrategia: La iniciativa puede provenir de algún miembro de la organización, esta idea debe comunicarse con los altos directivos de la empresa, con el fin de definir los compromisos, las expectativas del programa y aclarar las dudas que se presenten
    1. Integración de los Círculos de Calidad: Para la implementación y funcionamiento de los círculos de calidad se debe contar con una organización adecuada. Para ello se integra un comité que debe estar formado por un facilitador, un líder y un representante de las principales áreas de la empresa, el cual debe tener las siguientes funciones: definir los objetivos del programa, seleccionar las áreas prioritarias en donde se va a iniciar el programa, establecer las políticas de su operación y el control de su ritmo de expansión
    1. Formación de facilitadores: Son las personas encargadas de coordinar las acciones específicas de cada círculo y de proporcionar el apoyo técnico necesario
    1. Actualización de los lideres de los círculos de calidad: Por lo general los líderes son los jefes de las áreas formales y son los responsables del funcionamiento eficaz del círculo, a diferencia del facilitador quien únicamente brinda el apoyo técnico
    2. Integración de los círculos y preparación de sus miembros: Una vez que se cuenta con el comité directivo, los facilitadores y los líderes capacitados, se inicia la integración de los círculos en las áreas que se hallan seleccionado
    1. Operación de los círculos de calidad: Las primeras actividades de los círculos son la identificación y análisis de los problemas y la formulación de alternativas de solución. La selección de los problemas, así como las técnicas de análisis y de solución, son elegidos por los miembros del círculo.
    1. Presentación al comité directivo y a las altas autoridades: Las alternativas desarrolladas para resolver los problemas son presentadas por los miembros del círculo a las altas autoridades y al comité directivo, las autoridades toman las decisiones pertinentes para implementar las sugerencias
    1. Seguimiento y evaluación del programa de círculos de calidad: El comité directivo da seguimiento a la implementación de las alternativas tomadas y evalúan los resultados obtenidos en función de la mejora de la calidad de los productos y servicios, con base en la opinión de los clientes o usuarios.

    Beneficios de los Círculos de Calidad

    1. Incrementan los índices de productividad de la organización al buscar el uso óptimo de los recursos, reducir el desperdicio de materiales y fomentar el ahorro de los elementos productivos.
    2. Mejoran las comunicaciones entre los niveles normativo, operativo y de apoyo administrativo y mantener relaciones armónicas entre los directivos y los trabajadores.
    3. Reducen el ausentismo, la inconformidad y el tiempo perdido, al promover un mayor sentido de compromiso del personal hacia sus labores y lealtad hacia la institución.
    4. Fomentar la colaboración y el trabajo en equipo, al aprovechar creativamente la experiencia de las personas y resolver los conflictos de manera positiva.
    5. Aprovechan la capacidad de los trabajadores para resolver los problemas que surjan dentro de su área de responsabilidad y estimular una actitud de prevención de los mismos.
    6. Promueven entre los participantes el desarrollo del personal y la actualización de sus habilidades de liderazgo.

    Limitaciones de los Círculos de Calidad

    Es una filosofía de origen japonesa, que de acuerdo a la idiosincrasia de nuestro país, es relativamente difícil poder aplicarla al 100%, ya que nuestra cultura difiere en gran medida con la japonesa, y por ello llevará tiempo para que tenga la suficiente aceptación por las organizaciones.

    Los círculos de calidad no son una varita mágica y no producen resultados de la noche a la mañana.

    Los círculos de calidad no resuelven todos los problemas de las organizaciones, por ejemplo una reorganización integral de la compañía, pero si contribuyen a detectar muchos problemas.

    VI.5. El carácter voluntario de los círculos de calidad

    En la buena voluntad y disposición de las personas para participar como miembros del círculo de calidad, es importante dejar claro que ningún trabajador debe ser obligado a ser parte del programa, ya que la participación voluntaria surge cuando la persona se da cuenta de que las actividades del círculo son algo que debe hacerse y que vale la pena.

    VI.6. Herramientas básicas para el control de calidad.

    Recurrir a la intuición, o aplicar el sentido común y la experiencia personal para conocer las causas de variación, puede ser útil, pero se corre el riesgo de llegar a conclusiones incorrectas. Para realizar un diagnóstico preciso es recomendable utilizar ciertas herramientas de calidad, las cuales nos darán información fundamental para realizar acciones de mejora. ISHIKAWA, señala que el control de la calidad puede apoyarse en 7 herramientas básicas, que son:

    1) GRÁFICO DE PROCESO: Permite analizar los procesos paso por paso, desde su inicio hasta la obtención del producto deseado, y conocer en cada paso las fallas más comunes en que se incurre, además, debe definir al producto en términos de indicadores de calidad.

    1. Etapas
    1. ¿Qué puede fallar?

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    El proceso, como ya se ha revisado, consiste en una serie de pasos ordenados, que se siguen para la obtención de un fin. En la actualidad no podríamos hablar de mejorar la calidad, sin considerar el entendimiento y mejora de los procesos como un aspecto substancial. El propósito de esta herramienta es representar en forma de gráfica los procesos.

    Ventajas de su utilidad:

    1. Nos sirve para facilitar el análisis y la comprensión de los procesos.
    1. Facilitan la detección de problemas y áreas de oportunidad.
    1. Para redefinir o acortar la secuencia en la que debe ocurrir un proceso dado.
    1. Facilitan el logro de un mismo enfoque, dentro de un grupo de trabajo.

    Pasos para elaborar un Diagrama de Flujo:

    1. Se identifica el paso inicial y final del proceso
    2. Se coloca el paso inicial en la parte superior del diagrama, encerrándola en un círculo.
    3. Se enlistan las actividades las actividades para llevar a cabo el proceso, en una secuencia lógica.
    4. Se ubica cada paso del proceso, conectándolo con el siguiente paso por medio de una flecha. Se utiliza en cada caso símbolos predefinidos.
    5. Se señala el fin del proceso con el símbolo correspondiente.

    SIMBOLOGÍA UTILIZADA PARA LA ELABORACION

    DE UN DIAGRAMA DE FLUJO

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    A continuación se explica cada uno de ellos:

    Los círculos son para indicar el inicio y el fin del proceso

    Los rectángulos indican las acciones que se ejecutan.

    Los rombos representan interrogantes que requieren toma de decisiones.

    La flecha de transporte indica que algún objeto o documento es enviado a otro departamento o lugar, fuera de donde está ejecutándose el proceso.

    Los triángulos indican almacenamiento, es decir que lo que se está procesando se almacena por un tiempo antes de que siga en el proceso.

    El óvalo indica una actividad de revisión de lo que ya se ha hecho, para verificar si está correcto.

    El hexágono indica una demora, es decir que por alguna razón se detiene el proceso.

    El círculo pequeño es un conector, indica que esa parte se conecta con otra parte del proceso que no esta representada en esa misma hoja. Esto ocurre cuando el proceso es muy grande y se utilizan más de una hoja para diagramarlo.

    La transmisión de datos indica el envío de información electrónica.

    El documento simplemente indica que se genera uno, como parte del proceso.

    2) HOJA DE REGISTRO y lista de verificación:

    Hitoshi Kume, define la hoja de registro como un formato preimpreso en el cual aparecen los datos que se van a registrar, de tal manera que los datos puedan recogerse fácil y concisamente.

    Ventajas de su utilización:

    1. Facilita la recolección de datos,
    1. Asegura la obtención de la información necesaria.
    1. Registra la frecuencia de los eventos analizados.
    1. Facilita construir gráficos os diagramas.
    1. Sirve de base para comparar datos históricos.

    Pasos para elaborar de una Hoja de registro:

    1. Definir claramente lo que se desea investigar.
    2. Determinar que datos son necesarios obtener.
    3. Decidir el período en el que se van a obtener los datos.
    4. Diseñar un formato sencillo de usar, para registrar la información.
    5. Probar el formato propuesto.
    6. Recopilar la información.

    3) DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO: Diagrama diseñado por el profesor Kaoru Ishikawa en 1950, también conocido como Diagrama de Ishikawa ó espina de pescado, lleva ese nombre ya que a través de un diagrama parecido a un pescado se busca conocer la raíz del problema.

    GRÁFICA DE CAUSA – EFECTO

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    Este diagrama fue desarrollado para representar la relación entre algún efecto y todas las posibles causas que influyen en él. Una vez identificados los aspectos no satisfactorios de lo realizado, es necesario actuar para corregirlos; para obtener buenos resultados, deben conocerse las causas reales que ocasionan las desviaciones.

    La aplicación de está herramienta permitirá tomar decisiones correctas y resolver los problemas de raíz, eliminando las causas y no sólo atacando el síntoma.

    Ventajas de su utilización:

    1. Propicia el análisis de los problemas desde una visión integral.
    1. Promueve la participación y el aprovechamiento de la experiencia y conocimiento de todos los miembros de un grupo.
    1. Evita que los grupos den soluciones simplistas a los problemas, dado que deben identificar las causas prioritarias del mismo y sugerir soluciones.

    Pasos para su elaboración:

    1. Determinar el efecto, situación o problema que se va a analizar; enunciándolo dentro de un rectángulo a la derecha. Luego dibuja una flecha gruesa apuntando hacia el efecto.
    2. Se enumeran los principales factores que podrían estar causando el problema. Estos se consideran causas primarias. Cuando se están analizando procesos de producción, se sigue la regla de las cuatro M’s (Mano de obra, métodos, maquinaria y materiales). Si el análisis no se refiere a procesos de producción, las categorías dependerán del tipo de problema que se esté analizando.
    3. Posteriormente se buscan las causas de las causas y se colocan como otra flecha en el lugar correspondiente. Estas se consideran causas secundarias El proceso continua hasta llegar a causas básicas de detalle.
    4. Se interpreta el diagrama, identificando aquellos factores que parezcan tener un efecto más significativo en el resultado.

    Ejemplo: Poca clientela para el restaurante

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    Interpretación del Diagrama:

    En el caso anterior se procedería a investigar con los usuarios cuáles de las causas señaladas ocasionan más insatisfacción. Si la investigación arroja que el mayor índice de insatisfacción se da por los alimentos mal preparados, investigando las razones de esta situación, podríamos verificar que efectivamente falta personal en la cocina.

    REINGENIERIA

    Qué significa "Reingeniería"?. Empecemos por definirlo desde un punto de vista sencillo. Ingeniería es "La aplicación de los conocimientos científicos a la invención, perfeccionamiento y utilización de la técnica industrial. . . .La función coherente que un grupo de expertos aporta al proceso creador de una realización técnica". En pocas palabras, es la forma como el hombre desarrolla técnicas para realizar de manera más fácil, las cosas, a fin de cualquier persona pueda, siguiendo los mismos procedimientos repetir con los mismos resultados dicha acción. Reingeniería entonces es, la revisión de esos procesos, a fin de hacerlos mucho más efectivos.La reingeniería es un nuevo enfoque que analiza y modifica los procesos básicos de trabajo en el negocio. En realidad, las perspectivas de la reingeniería pueden ser muy atractivas para la gente de negocios, pues le permitirá aplicar a plenitud todos sus conocimientos en sus empresas, con el propósito (como dijimos antes) de hacerlos más efectivos: mayor rapidez, mayor cantidad, mayor calidad, menores costos, mayores ganancias. Como toda actividad novedosa ha recibido diversidad de nombres, entre ellos, modernización, transformación y reestructuración. Sin embargo, independientemente del nombre, la meta es aumentar la capacidad para competir en el mercado mediante la reducción de costos. Este objetivo es constante y se aplica por igual a la producción de bienes o la prestación de servicios.El reciente surgimiento de los esfuerzos de reingeniería no se basa en la invención de nuevas técnicas administrativas. Durante décadas, la ingeniería industrial, los estudios de tiempo y movimiento, la economía administrativa, la investigación de operaciones y los análisis de sistemas han estado relacionados con los procesos de negocios.Algunas compañías progresistas han visto que su respuesta al desafío de la competencia debe ir más allá de la reducción de los presupuestos: Han entendido que los cambios deben ser eficientes y que no sólo deben disminuir los costos, sino que debe mejorar la calidad. El término reingeniería se deriva de la practica del desarrollo de sistemas de información, que la empresa pueda retroalimentarse de lo que está sucediendo en el mercado, en la mente de sus consumidores y aún dentro de la propia empresa. Es de aquí que se desprende que la mejor manera de utilizar las computadoras consiste en usarlas para facilitar nuevos y mejores procesos de negocios, el manejo más rápido y fluido de la información, antes que emplearlos para automatizar los antiguos procesos. Para hacer reingeniería, hace falta comenzar de cero. No intentar reacomodar la vieja forma de hacer las cosas, sino comenzar de cero aprendiendo de esa vieja forma de hacer las cosas.En su actual desarrollo, la reingeniería, para ser eficaz implica un alcance amplio y su implementación exige mucha destreza. Los procesos de negocios cruzan líneas organizacionales y el cambiar un proceso puede afectar a otros.La reingeniería requiere expertos en trabajo de personal, ingeniería, economía, en mercadeo, tecnologías de diferentes clases y de hecho en el trabajo especifico que se va desarrollar.

    Benchmarking

    La cronología que se presenta aquí es la de Xerox Corporation. Xerox tuvo la fortuna de descubrir y aplicar benchmarking a principios de su campaña para combatir la competencia. La experiencia de Xerox muestra la necesidad y la promesa de benchmarking.En 1979 Xerox inició un proceso denominado benchmarking competitivo. Benchmarking se inició primero en las operaciones industriales de Xerox para examinar sus costos de producción unitarios. Se hicieron comparaciones de productos seleccionados y se hicieron comparaciones de la capacidad y características de operación de máquinas de copiar de los competidores y se desarmaron sus componentes mecánicos para analizarlos.

    Estas primeras etapas de benchmarking se conocieron como comparaciones de calidad y las características del producto. El benchmarking se formalizó con el análisis de las copiadoras producidas por Fuji - Xerox, la afiliada japonesa de Xerox, y más tarde otras máquinas fabricadas en Japón. Se identificó que los competidores vendían las máquinas al mismo precio que a Xerox les costaba producirlas por lo que se cambio el estilo de producción el EUA para adoptar las metas de benchmark fijadas externamente para impulsar sus planes de negocios.

    Debido al gran éxito de identificar los nuevos procesos de los competidores, los nuevos componentes de fabricación y los costos de producción, la alta gerencia ordeno que en todas la unidades de negocios se utilizara el benchmarking y el 1983 el director general ordenó la prioridad de alcanzar el liderazgo a través de la calidad y benchmarking se contempló, junto con la participación de los empleados y el proceso de calidad, como fundamental para lograr la calidad en todos los productos y procesos.

    Antes de 1981 la mayoría de las operaciones industriales hacían las comparaciones con operaciones internas, benchmarking cambió esto, ya que se empezó a ver la importancia de ver los procesos y productos de la competencia, así como el considerar otras actividades diferentes a la producción como las ventas, servicio post venta, etc. como partes o procesos capaces de ser sometidos a un estudio de benchmarking.

    Aunque durante esta etapa de benchmarking ayudó a las empresas a mejorar sus procesos mediante el estudio de la competencia, no representaba la etapa final de la evolución de benchmarking, sino que después se comprendió que la comparación con la competencia a parte de ser difícil, por la dificultad de conseguir y compartir información, sólo nos ayudaría a igualarlos, pero jamás a superarlos y a ser más competitivos. Fue por lo anterior que se buscó una nueva forma de hacer benchmarking, que permitiera ser superiores, por lo que se llegó a la reconocer que benchmarking representa descubrir las mejores prácticas donde quiera que existan.

    Definicion de benchmarking:
    Como ya se mencionó antes, existen varios autores que han estudiado el tema, y de igual manera se han presentado varias definiciones de lo que es benchmarking, A continuación se presentan algunas definiciones.

    Definición Formal.
    Se derivó de la experiencia y los éxitos de los primeros días de aplicar las técnicas de benchmarking al área de fabricación:
    Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria.
    (David T. Kearns, director general de Xerox Corporation).
    Esta definición presenta aspectos importantes tales como el concepto de continuidad, ya que benchmarking no sólo es un proceso que se hace una vez y se olvida, sino que es un proceso continuo y constante. Otro aspecto es el de la medición, ya que esta está implicada en el proceso de benchmarking, pues se tienen que medir los procesos propios y los de otras empresas para poder compararlos. También se puede ver en esta definición es que se puede aplicar benchmarking a todos las facetas del negocio. Y finalmente la definición implica que el benchmarking se debe dirigir hacia aquellas empresas y funciones de negocios dentro de las empresas que son reconocidas como las mejores o como los líderes de la industria.

    Definición del Webster´s.

    Esta definición también es informativa y define benchmarking como:
    Una marca del agrimensor... de una posición previamente determinada... y que se usa como punto de referencia... un estándar mediante el cual se puede medir o juzgar algo.
    Sirve para reforzar la idea de que benchmark es un estándar para la comparación de otros objetos o actividades. Es un punto de referencia a partir del cual se medirán otros.

    Definición de trabajo.
    Es la definición desde el punto de vista de alguien que ha trabajado en el proceso durante varios años y lo ha puesto en práctica muchas veces, y es:
    Benchmarking es la búsqueda de las mejores prácticas de la industria que conducen a un desempeño excelente. (Robert C. Camp).
    Esta definición es comprensible para las unidades de negocios y funciones orientadas hacia las operaciones. La atención se centra en las prácticas. Insiste en las prácticas y la comprensión de las mismas antes de derivar una métrica de benchmarking. Las mediciones de benchmarking se contemplan como el resultado de comprender las mejores prácticas, no como algo que pueda cuantificar primero y comprender después. Se concentra en lograr el desempeño excelente, el dantotsu, la mejor de las prácticas, la mejor de su clase, la mejor de su especie. Es una definición proactiva ya que es un esfuerzo positivo y calculado para obtener la cooperación de los socios en el benchmarking.
    Benchmarking es la justificación más creíble para todas las operaciones. Es poca la discusión que pueda existir sobre la posición de un gerente si ha buscado lo mejor de la industria y lo ha incorporado a sus planes y procesos.
    Entre otras definiciones tenemos la extraída del libro BENCHMARKING de Bengt Kallöf y Svante Östblom la cual es:
    Benchmarking es un proceso sistemático y continuo para comparar nuestra propia eficiencia en términos de productividad, calidad y prácticas con aquellas compañías y organizaciones que representan la excelencia.

    Como vemos en esta definición se vuelve a mencionar el hecho de que benchmarking es un proceso continuo. También se presenta el término de comparación y por ende remarca la importancia de la medición dentro del benchmark. Estos autores se centran, a parte de la operaciones del negocio, en la calidad y en la productividad de las mismas, considerando el valor que tienen dichas acciones en contra de los costos de su realización lo cual representa la calidad, y la relación entre los bienes producidos y los recursos utilizados para su producción, lo cual se refiere a la productividad.

    Benchmarking.- Un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales. Michael J. Spendolini

    Benchmarking ha sido presentado como una herramienta para la mejora de las prácticas dentro de los negocios para llegar a ser más competitivos dentro de un mercado cada vez más difícil, sin embargo hay aspectos y categorías de benchmarking que es importante revisar.
    Entre los aspectos tenemos a la calidad, que se refiere al nivel de valor creado de los productos para el cliente sobre el costo de producirlos. Dentro de este aspecto el benchmarking puede ser muy importante para saber la forma en que las otras empresas forman y manejan sus sistemas de calidad, aparte de poder ser usado desde un punto de vista de calidad conforme a la calidad percibida por los clientes, la cual es determinada por la relación con el cliente, la satisfacción del mismo y por último la comparaciones con la competencia.

    También se puede ver el aspecto de la calidad conforme a lo que se llama calidad relativa a normas, la cual se refiere a diseñar sistemas de calidad que aseguren que la calidad resultante de los mismos se apegará o cumplirá con especificaciones y estándares predeterminados, lo cual se puede hacer a través de revisar el proceso de desarrollo y diseño, los procesos de producción y distribución y los procesos de apoyo como contabilidad, finanzas, etc. Por último dentro del aspecto de calidad se puede ver lo referente al desarrollo organizacional en base a que tanto nos enfocamos en lo que hacemos, en el desarrollo del recurso humano, en el compromiso e involucramiento del mismo, así como en el entrenamiento.

    Productividad :
    El benchmarking de productividad es la búsqueda de la excelencia en las áreas que controlan los recursos de entrada, y la productividad puede ser expresada por el volumen de producción y el consumo de recursos los cuales pueden ser costos o capital.

    Tiempo:
    El estudio del tiempo, al igual que de la calidad, simboliza la dirección del desarrollo industrial en los años recientes. Flujos más rápidos en ventas, administración, producción y distribución han recibido una mayor atención como un factor potencial de mejora de la productividad y la competencia. El desarrollo de programas enfocados en el tiempo ha demostrado una habilidad espectacular para recortar los tiempos de entrega.

    Aplicación
    Partiendo del principio de la calidad, que se encuentra como pilar del benchmarking, encontramos una vez más la seguridad envuelta en el mismo. Puesto que dentro de el, se encuentra incluido la Calidad relativa a Normas, las cuales en nuestro entorno son muy ligadas a la higiene a la seguridad y al medio ambiente, hoy las empresas buscan ser certificadas para poder ser mas competitivas ya sea en el mercado nacional o internacional.

    Las normas que buscan cumplir ya sean COVENIN, ISO u otras vienen muy ligadas a lo que es la seguridad y el medio Ambiente, de las cuales el profesional de Higiene y Seguridad es el llamado a ser cumplir el desarrollo de las mismas. Queda pues en claro que una vez mas la Higiene, La Seguridad Y el cuidado del, medio ambiente forman parte fundamental en la implantación de sistemas de mejoramiento continuo.

    Empowerment

    Empowerment significa delegar y confiar en todas las personas de la organización y conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo olvidando las estructuras piramidales, impersonales y donde la toma de decisiones se hacía sólo en los altos niveles de la organización.

    Así, se reemplaza la vieja jerarquía piramidal por equipos autodirigidos, donde la información se comparte con todos y las personas tienen la oportunidad y la responsabilidad de dar lo mejor de sí consiguiendo personas más motivadas y comprometidas.

     

    Dentro de esta definición, el concepto de delegación cobra vital importancia. Se basa en confianza, respecto y tolerancia al fallo y entendiendo que el proceso conlleva una formación, comunicación y claridad que es el único camino para alcanzar los objetivos deseados. Es importante diferenciar delegar con "despreocuparse" ya que el proceso de delegación requiere:

    • Evaluar las competencias de la persona candidata
    • Definir responsabilidad.
    • Delegar autoridad.
    • Definir objetivos de desempeño.
    • Entrenamiento y desarrollo.
    • Brindar información y conocimiento.
    • Brindar retroalimentación.
    • Reconocimiento.

    5. Bases de la Implantación del Empowerment

    Para implantar el sistema de Empowerment en una empresa es necesario que haya un cambio en la cultura de trabajo, y para esto es necesario que se aprenda a trabajar en equipo. Cynthia D. Scott y Dennis T. Jaffe nos proponen en su libro "Empowerment : Cómo Otorgar Poder y Autoridad a Su Equipo de Trabajo, medidas para crear un equipo de trabajo.

    1. Creación del Equipo de Trabajo
      El enfoque de trabajo en equipo no es nuevo. Los círculos de calidad por ejemplo, existen desde hace tiempo como una muestra de esta metodología. Sin embargo esto no lo toman como una filosofía y es en una filosofía en acción en lo que debe convertirse, que impregne a la cultura laboral y no en un recurso inusual o fuera de lo común.


    Con la canalización de energías para un objetivo común, logra que se hagan las cosas que no se pueden realizar individualmente, y a esto se le llama sinergismo.

    El sinergismo implica que las acciones simultáneas de entidades separadas que tienen en su conjunto un efecto total mayor que la suma de sus efectos individuales. Y este existe verdaderamente cuando todas las áreas del negocio se dirigen hacia el mismo objetivo. Esto es indudablemente el reto al que los administradores se dirigen en nuestros días.

    Los gerentes es muy importante que consideren la energía que tienen los trabajadores para que puedan canalizarlas por el mejor camino. De los cuatro tipos de energía que existen, física, mental, emocional y de espíritu, es ésta última en la que más se deben enfocar, porque es la que permite que las personas se animen recíprocamente. Sin embargo esto no significa que se deben de descuidar las otras.

    El desafío de crear un equipo de alta eficiencia o rendimiento y no un grupo de individuos que rindan mucho comprende dos aspectos: empezar a pensar como agentes de mayor nivel sin olvidar nunca como es estar en los niveles más bajos, y empezar a pensar más en términos de gestión de conducción de equipos.

    Una investigación realizada por Wilson, identificó ocho atributos normalmente presentes en equipos con alta eficiencia:

    • 1. Liderazgo participativo: crea interdependencia dando fuerza, liberando y sirviendo a otros.
    • 2. Responsabilidad compartida: establece un medio en el cual todos los miembros del equipo se sienten tan responsables como el gerente por la eficiencia de la unidad de trabajo.
    • 3. Comunidad de propósito: se tiene un sentido de propósito común en cuanto al porqué de la existencia del equipo y su función.
    • 4. Buena comunicación: crea un clima de confianza y de comunicación abierta y franca.
    • 5. La mira en el futuro: para ver el cambio como una unidad de crecimiento
    • 6. Concentración en la tarea: se mantienen reuniones centradas en los resultados
    • 7. Talentos creativos: los talentos y la creatividad individuales están al servicio del trabajo
    • 8. Respuesta rápida: en la identificación y el aprovechamiento de las oportunidades.

    El establecer un equipo de alta eficiencia supone un proceso de desarrollo y en su camino para alcanzarla atraviesan por tres etapas:

    + Fase 1. Reclutamiento de los individuos. En esta fase los equipos tienden a centrarse en el individuo, a tener objetivos individuales antes que grupales, a no compartir responsabilidades, a evitar cambios y a no enfrentar el conflicto.

    + Fase 2. Grupos. Los miembros desarrollan una identidad grupal, definen sus roles, esclarecen su propósito y establecen normas para trabajar juntos.

    + Fase 3. Equipo. Los equipos se concentran en el propósito, los miembros no sólo lo entienden sino que están comprometidos con él y lo utilizan para orientar las acciones y decisiones.

    No todos los equipos pasan por estas fases de igual manera, algunos difieren en el tiempo que tardan en pasar de una fase a la siguiente y en otros cambian ciertas características de cada fase.

    El papel del gerente en este aspecto consiste en identificar aquellos atributos que están ayudando a su equipo para ser más eficientes y aquellos que se lo impiden.

    En un equipo de alta eficiencia, el gerente es uno más de sus miembros, que participa con el resto de los empleados. Esto no implica que la unidad de trabajo funcione como una democracia o que el gerente no sea el responsable de lo que sucede. En cambio indica que se obtendrán mejores resultados lidereando y no dirigiendo en el sentido tradicional de la palabra.

    Un importante mandato para los gerentes es ayudar a crecer a los empleados y estos son los considerados con mayor influencia positiva.

    Son tres las etapas del crecimiento del empleado. En la primera es considerado dependiente, buscan observan y necesitan dirección. El papel del gerente es el de decir: dar directivas específicas; fijar objetivos pequeños; y brindar información sobre los resultados tanto positivos como negativos. La segunda etapa, es cuando el empleado domina su tarea, ya no depende del gerente en lo que hacen, pero necesitan de él para que influya con respecto al uso de su energía y al nivel de rendimiento esperado.

    El papel del gerente en esta etapa es el asignarles mayor responsabilidad, más libertad, pedirles más potencia y sugerencias, fijar conjuntamente los objetivos, y hacer que la información de los resultados fluya en dos sentidos.

    Muchos gerentes cuando llegan a esta etapa creen que han terminado, sin embargo crear un equipo de alta eficiencia exige un paso más, una tercera etapa, lograr que la gente sea interdependiente. Y el rol del gerente pasa a ser el de un colaborador, donde debe ayudar y aconsejar a sus empleados, solicitar que vayan informándole resultados, establecer parámetros, recibir aportes en cuanto a la forma de realizar las tareas inmediatas y dar más responsabilidad.

    El liderazgo es esencial para lograr que los empleados superen la etapa independiente y entren a ala interdependiente, y para lograrlo, los gerentes deben de repensar la forma tradicional de dirigir.

    Para crear y dirigir un equipo de alta eficiencia, el enfoque del liderazgo participativo es el que mejor funciona, con una comunicación de doble sentido y una gestión basada en la influencia para asegurar el compromiso.

    Los líderes eficaces tienden a capacitar a su gente, a liberarla y a servirla. La idea de autorizar apunta a la distribución de responsabilidades, a trasmitir la importancia de cada miembro del equipo y permitir que cada participante sea un miembro igual del equipo. El liberar implica la utilización de talentos, ideas, percepciones y capacidades, tanto creativas como de resolución de problemas que tiene n las personas. Servir implica el ubicarse en el rol de contribuir al crecimiento de los demás.

    Los miembros de los equipos deben trabajar en armonía, ayudarse unos a otros, reconocer y complementar los puntos fuertes y débiles de los demás, y compartir la convicción de que son recíprocamente responsables.

    Una de las formas más importantes de fomentar la responsabilidad compartida consiste en intercambiar información y establecer un clima que lo fomente. Otra forma de alentar la responsabilidad consiste en dar recompensas cuando se produce; y otra es la de fomentar la responsabilidad compartida que consiste en informar a todos acerca de la tarea global del grupo y como encaja cada parte en el conjunto.

    Los equipos con un alto grado de responsabilidad compartida tienen áreas primordiales de responsabilidad, pero los miembros asumen también otros roles. Pueden ayudarse mutuamente a adquirir nuevas técnicas, y los integrantes se benefician tanto por los logros del grupo como los logros individuales.

    Un requerimiento clave de un equipo supereficiente es que todos los miembros compartan el mismo propósito. El propósito es una orientación conscientemente elegida y claramente articulada que utiliza los talentos y capacidades de su equipo, contribuye a la organización y conduce a los miembros del equipo hacia un sentido de realización.

    Aplicación

    En la implantación de cualquier sistema de gestión, es necesario preparar a la organización para un cambio, ya que el mismo suele resultar algunas veces difíciles dado que las organizaciones muchas veces suelen ser resistentes al cambio.

    Si dentro de los principios del Empowerment, encontramos que uno de ellos es la delegación de funciones al igual que todos dentro de la organización deben estar en constante mejoramiento continuo para ser mas competitiva; es de lógica que la Prevención la Higiene y La seguridad se inmiscuyen dentro de cualquier ciclo de producción y han de ser objeto de estudio y de relevancia.

    Al mismo tiempo se infiere que el Empowerment, busca hacer participes a todos los integrantes de la organización para así crear equipos y/o grupos de trabajos eficientes que conlleven a una satisfacción colectiva dentro de la organización

    Es por ello que la capacitación que el departamento de Higiene y Seguridad Industrial, forma parte primordial en el cumplimiento y desarrollo del programa de Empowerment , estando una vez mas el profesional de la Higiene y de la Seguridad plenamente ligado al desarrollo de dicho programa.

    Mantenimiento productivo total

    Origen del TPM
    En el mundo de hoy para una empresa poder sobrevivir debe ser competitiva y sólo podrá serlo si cumple con estas tres condiciones:
    1.     Brindar un Producto de optima conformidad: recordemos que ahora en al argot de las normas ISO ya no se habla de calidad sino de conformidad
    2.     Tener costos competitivos: una buena gerencia y sistemas productivos eficaces pueden ayudar a alcanzar esta meta
    3.     Realizar las entregas a tiempo: aquí se aplican los conceptos del JIT, Just in Time o el justo a tiempo.

    Cuando nacieron los diferentes sistemas de calidad de una o de otra manera todos y cada uno enfocaban su atención en una o más de las llamadas "5 M":
    1.     Mano de obra
    2.     Medio ambiente
    3.     Materia Prima
    4.     Métodos

    1. Máquinas  

    Sin embargo el occidente nunca se concentro en la ultima de las cinco "M", las máquinas; sino que por el contrario se olvidaron de este aspecto y se concentraron en los otros 4, lo que nunca permitió que sus sistemas alcanzarán el máximo de su potencial. Es aquí donde entra en escena un nuevo método que toma en cuenta a las "5 M" y ofrece maximizar la efectividad de los sistemas, eliminando las perdidas, así nace el TPM cuyas siglas en español significan Mantenimiento Productivo Total.  

    Misión del TPM
    La misión de toda empresa es obtener un rendimiento económico, sin embargo, la misión del TPM es lograr que la empresa obtenga un rendimiento económico CRECIENTE en un ambiente agradable como producto de la interacción como Objetivo del TPM 
    "Maximizar la efectividad total de los sistemas productivos por medio de la eliminación de sus perdidas por la participación de todos los empleados en pequeños grupos de actividades voluntarias".

    Definición del TPM
    Es un sistema que garantiza la efectividad de los sistemas productivos (5 M) cuya meta es tener cero perdidas a nivel de todos los departamentos con la participación de todo el personal en pequeños grupos. 

    8.- Pilares
    Para tener una mejor perspectiva del significado del TPM hay que entender que este se sustenta en 8 pilares Como muestra la figura 4, el TPM se sustenta sobre 8 pilares que a su vez se sustentan sobre la gente.

    Aplicación
    Seguridad, Higiene y Medio Ambiente 8vo Pilar del programa mantenimiento Productivo Total, el mismo tiene como objetivo "Crear y mantener un sistema que garantice un ambiente laboral sin accidentes y sin contaminación"

    Aquí lo importante es buscar que el ambiente de trabajo sea confortable y seguro, muchas veces ocurre que la contaminación en el ambiente de trabajo es producto del mal funcionamiento del equipo, así como muchos de los accidentes son ocasionados por la mala distribución de los equipos y herramientas en el área de trabajo. 

    Este programa hace mención clara y puntual de la importancia de la higiene y la seguridad dentro de cualqu9ier ambiente de trabajo y por lo tanto la vigencia y la necesidad de contar con un profesional en el área.

    Las 5S Japonesas

    ¿Qué son las 5S?

    Las operaciones de Organización, Orden y Limpieza fueron desarrolladas por empresas japonesas, entre ellas Toyota, con el nombre de 5S. Se han aplicado en diversos países con notable éxito. Las 5S son las iniciales de cinco palabras japonesas que nombran a cada una de las cinco fases que componen la metodología:

    SEIRI – ORGANIZACIÓN
    Consiste en identificar y separar los materiales necesarios de los innecesarios y en desprenderse de éstos últimos.
    SEITON – ORDEN
    Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los materiales necesarios, de manera que sea fácil y rápido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos.
    SEISO – LIMPIEZA
    Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, asegurando que todos los medios se encuentran siempre en perfecto estado de salud.
    SEIKETSU - CONTROL VISUAL
    Consiste en distinguir fácilmente una situación normal de otra anormal, mediante normas sencillas y visibles para todos.

    SHITSUKE – SOSTENER
    El sostenimiento consiste en establecer un nuevo "estatus quo" y una nueva serie de normas o estándares en la organización del área de trabajo.

    ¿Para quién son las 5S?

    Para cualquier tipo de organización, ya sea industrial o de servicios, que desee iniciar el camino de la mejora continua. Las 5S son universales, se pueden aplicar en todo tipo de empresas y organizaciones, tanto en talleres como en oficinas, incluso en aquellos que aparentemente se encuentran suficientemente ordenados y limpios. 
    "Siempre se pueden evitar ineficiencias, evitar desplazamientos, y eliminar despilfarros de tiempo y espacio."

    ¿Cuál es su objetivo?
    Mejorar y mantener las condiciones de organización, orden y limpieza en el lugar de trabajo. No es una mera cuestión de estética. Se trata de mejorar las condiciones de trabajo, de seguridad, el clima laboral, la motivación del personal y la eficiencia y, en consecuencia la calidad, la productividad y la competitividad de la organización.
    El programa de mejoramiento continuo de las 5S es uno de los programas de mejoramiento más populares y aplicados en las empresas occidentales, el mismo ha sido desarrollado en muchas empresas latinoamericanas dando excelente resultados.

    Conclusión

    En el desarrollo del presente trabajo, se pudieron conocer varios programas de mejoramiento continuo, tanto los clásicos como los actuales siendo los mismos objetos de análisis por medio de sus principios básicos o postulados, planeacion, control, dirección, integración y organización.

    Es pertinente concluir diciendo que los mismos buscan la calidad del producto final y que en todos ya fuese directa o indirectamente la Higiene La Seguridad Y El recurso humano forma parte primordial en la creación de cualquier bien o servicio y el mismo esta expuesto a diferentes factores que en cualquier momento pueden representar un riesgo, es por ello que cualquier programa de mejoramiento continuo, sabe que aunque el sentido de ser del mismo es la Mayor Producción de calidad al menor costo, entiende que ha de protegerse todo lo que forma parte del sistema entre ellos el hombre y el ambiente, puesto que si no los resultados serian contrario a lo esperado. Mas aun ahora cuando el hombre se ha dado cuenta que se debe proteger el medio ambiente para las generaciones futuras.
    Pertinente es hacer mención y exhortación a continuar con la investigación y el desarrollo de nuevos programas o la convergencia de los ya existentes, que conlleven a la búsqueda de la calidad total en los procesos, respetando siempre el medio ambiente donde se realizan los procesos y el pleno goce universal del derecho a la salud que tienen los trabajadores que forma parte de dichos procesos.

     

    Natalia Hernández

    nather27[arroba]yahoo.com

     


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