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Euroinnova Formación

 

El gerente proactivo y la empresa

January 2, 2013 por Marc   Comentarios (0)

    "La esencia de la sabiduría es la habilidad de percibir

    y ser gobernado por las consecuencias a largo plazo".

    Russell Ackoff

    La génesis del presente artículo tiene su sustento en los artículos: "Fundamentos para la planeación estratégica" de George Morrisey, "La lógica del incrementalismo: Como manejar la formación de estrategias" de James B. Quinn y John Voyer, y "El problema del autocontrol" de Russell Ackoff; que sirven como pretexto para concebir dos escenarios altamente antagónicos, en los que el gerente y su top management desempeñan un papel que los desencadena.

    El proceso tradicional de planeación puede describirse como un camino que comienza con el pensamiento estratégico, pasa luego por la planeación a largo plazo y culmina con la planeación táctica. La rigidez esquemática con que se asume ha dado fundamento a la principal crítica: los procesos tienden a ser más analíticos que intuitivos; situación que ha contribuido a desvirtuarlo en la práctica gerencial, pues la realidad muestra que intuición y análisis son dos factores esenciales cuando de ser efectivo se trata.

    Si el pensamiento estratégico sienta las bases para la planeación estratégica, que en gran medida es de naturaleza intuitiva, cabe preguntarse ¿en qué momento entre una y otra parte del proceso el encanto se transforma en mecanicismo, en conductas sicorígidas y pensamiento lineal?

    Sin temor a equivocarme considero que el proceso se desvirtúa, a partir de una implantación deficiente[1]que comienza a manifestarse desde el momento en que el gerente y el top management de la empresa abordan la construcción de los valores[2]la misión[3]la visión[4]y la estrategia[5]que por su naturaleza deben conducir a la perspectiva, como una declaración de principios y acciones en las que se expresan las aspiraciones más sublimes, que poco o nada tienen que ver con las reales características y el entorno en el que se desenvuelve la empresa.

    A partir de ese momento, el proceso de planeación a largo plazo, que por su naturaleza debe conducir a la definición de una posición, termina declinando en su propósito fundamental y da paso en su versión más moderada, al planteamiento de un rosario de objetivos, a la confusión de medios y fines, al planteamiento de actividades que en muchos casos no son pensadas con criterios de secuencialidad, necesidad y suficiencia, y que desembocan en evaluaciones muy rigurosas pero asistémicas.

    En la versión menos moderada, francamente liberal, si cabe la palabra, el objeto social de la empresa se supedita al afán expansionista, y entonces se termina jugando al fútbol ya no en la cancha[6]sino hasta en las graderías.

    Se decía en el párrafo anterior que cuando la planeación a largo plazo deja de cumplir con su cometido de fijar una posición; la planeación táctica, cuya finalidad es llevar al rendimiento, presenta en este escenario, al menos dos versiones: a) primero, la de aquellas empresas que de ninguna manera van a descuidar el rendimiento, y enfila sus baterías para poner a todos los empleados a conseguir resultados, se arman de planes de acción muy detallados, análisis de aspectos y resultados críticos, etc.; pero con un trasfondo filosófico totalmente desfigurado, porque los resultados financieros son los que importan; y b) segunda, la de otras empresas que están sobreviviendo, sin interés ni posibilidades reales de cambio y de las cuales es mejor deshacerse, liquidarlas o esperar a que el mercado las saque. Tanto en la una como en la otra el precio que se paga por la falta de enfoque es supremamente grande.

    De ninguna manera creo que un gerente proactivo ante semejante panorama optara por el inactivismo[7]el reactivismo[8]o el preactivismo[9]Ejemplos en el ámbito mundial de casos problemáticos surgidos a partir del escenario planteado más arriba, hay por montones. Así, lo que empezó como un problema en este escenario, al interactuar con otros se convierte en un sistema de problemas, cuyas soluciones normalmente producen otros problemas, porque no se pueden resolver independientemente unos de otros, y viene el caos, el desorden, la generación de condiciones externas altamente insatisfactorias.

    El recorrido que se ha hecho por este escenario negativo y no por ello menos real, pone de manifiesto que no se puede olvidar que el pensamiento estratégico al ser obra de personas es más un proceso humano que un sistema frío, mecánico y calculador; tener clara esta perspectiva es de vital importancia para no perder de vista que la preocupación ha de centrarse en lograr que las personas no pierdan el rumbo a seguir; lo cual requiere el desarrollo de una capacidad muy importante: la flexibilidad, para preguntarse una y otra vez por el destino final -¿quiénes somos?, ¿por qué existimos? y ¿hacia dónde vamos?-, y definir lo que se necesita hacer para cumplir ese destino. En otras palabras el enfoque y los esfuerzos por mantenerse debidamente enfocados en el horizonte institucional, no son una tarea desestimable.




    El escenario antagónico al anteriormente descrito corresponde al intento, de otro gerente y su top management[10]de manejar enteramente los sistemas de problemas como el principal objeto de la planificación, en contraste con la solución aislada de los problemas. Desde esta perspectiva el pensamiento estratégico le ayuda al gerente proactivo, no a prepararlo para un mañana único como es el caso del gerente preactivo, sino a explotar ampliamente los desafíos futuros, tanto previsibles como imprevisibles.

    A diferencia del equipo del caso problémico anterior que degeneró en un sistema de problemas bastante complejo, el equipo del segundo escenario, convencido del pensamiento estratégico, caracteriza más al horizonte institucional[11]por una elaboración que tiene más en cuenta elementos intuitivos basados en los sentimientos, que elementos analíticos basados en la información o en arrebatos de inspiración que cristalizan aspiraciones utópicas. En contraste con el anterior escenario, los miembros del equipo llegan a acuerdos sobre estos elementos, como prerrequisito primordial para la planificación efectiva, que es necesariamente participativa, sistémica[12]integrada[13]y continua[14]

    El gerente proactivo es planificador, aplica el interactivismo[15]porque no está dispuesto a dejar las cosas como están y emprende el diseño y la forma de lograr los futuribles[16]A diferencia de sistemas de planificación rígidos, esquemáticos y deficientemente implantados, que cuadriculan el pensamiento y la acción; los procesos de los cambios estratégicos se caracterizan por la fragmentación, la evolución y la intuición. Así la estrategia real, la estrategia de la cotidianidad, es asumida conforme las decisiones internas y los hechos externos fluyen juntos y crean un consenso nuevo y compartido para la acción[17]Esta dinámica permite al gerente ir armando la estrategia a medida que va caminando, y sustituyendo la experiencia por los experimentos, siempre que sea posible, lo que conduce a disponerse a modificar la estructura de funcionamiento, la organización, el personal y su asignación y el uso de los recursos.

    En este caldo de cultivo crece no sólo la planeación a largo plazo[18]porque está preparado para acoger tanto la intuición como el análisis en la determinación de las posiciones futuras que se necesitan alcanzar para desarrollarse; sino que también, sienta las bases para la construcción de un sistema administrativo con capacidad de aprendizaje y adaptación, para lo cual es necesario incorporar un sistema de problema-identificación, un sistema de toma de decisiones y planificación, un sistema de implementación y control y un sistema de información[19]

    Al ser constructor de futuro, el gerente proactivo pasa de ser un simple satisfactor de necesidades u optimizador del bienestar, a asumir un rol más digno del ser del empresario, el de idealizador, que está más acorde con su vocación de perseguidor de "ideales que sabe que jamás puede alcanzar sino acercarse paulatinamente"[20]. Su sino es la inconformidad y la radicalidad, que explican su inclinación al cambio en todos los niveles desde la sociedad, hasta su empresa y su vida misma. Aprovecha las oportunidades con una perspectiva diferente, la de encausar la corriente mediante el desarrollo de estrategias efectivas en forma incremental[21]

    De esta manera estrategias como la diversificación le permiten al gerente ir preparando a la empresa conscientemente para tomar las oportunidades, correr riesgos y desarrollar un carácter distinto basado en el éxito.

    Estrategias como la reorganización acompañada del aprendizaje, permite al gerente ir moviendo selectivamente a las personas de acuerdo con las circunstancias, lo que genera cambios de actitud a medida que se va aprendiendo.

    Decisiones de este talante muestran que no todo se puede incorporar en una sola matriz de decisiones, pues hay límites para el proceso, que se tienen que ver entre otros con la necesidad de crear conciencia, discusión constructiva, seleccionar y capacitar personal, interdependencia, alianzas estratégicas de la empresa, tolerancia ante la ambigüedad, control por medio de visión y valores, otorgar poder o facultad, etc[22]

    Esta forma de administración más consciente, cercana, reflexiva, activa, realista y positiva, que caracteriza al incrementalismo lógico, le brinda al gerente proactivo una poderosa caja de herramientas que le permite integrar holísticamente el análisis, las políticas organizacionales y las necesidades personales, factores que bajo la lupa de los anteriores esquemas de planificación quedaban excluidos o relegados a la colectividad.

    Tanto el interactivismo como el incrementalismo lógico se constituyen en dos aportes de gran relevancia para el gerente proactivo, en tanto que le entrega en sus manos estrategias que le permiten desarrollar en la empresa y sus colaboradores un liderazgo acorde con la gerencia y los modelos organizacionales del futuro, así[23]adelantarse a los sistemas formales de información; despertar la conciencia en la organización; crear símbolos de credibilidad en el cambio; legitimar nuevos puntos de vista; cambio de tácticas mientras se desarrolla una nueva posición estratégica; buscar consensos políticos; superar la oposición mediante la persuasión, votación colectiva, el impulso de acciones que no causan resistencia; proporcionar metas amplias, clima adecuado, apoyo flexible de recursos; cristalizar el enfoque y formalizar el compromiso.

    Puede concluirse que "una herramienta es tan buena como la persona que la utiliza".

     

     

     

    Autor:

    Carlos Arturo Hoyos Vallejo

    karloshoy[arroba]yahoo.es

    MBA, Especialista en Cooperación Internacional y Gestión de Proyectos

    [1] Los aspectos críticos de una implantación deficiente que afecta para mal los procesos formales de planificación, se fundamentan tanto en decisiones basadas en "datos sólidos" como en tipos "débiles" de cambios que afectan las estrategias: El diseño de la estructura de una organización. El estilo de administración característico de la empresa. Las relaciones de la empresa con el exterior (sobre todo gubernamentales). Los asuntos relacionados con adquisiciones, despojos o control de divisiones. La posición internacional de la empresa y sus relaciones. La capacidad de la organización para innovar. Las repercusiones que el crecimiento de la organización tiene para la motivación de su personal. Los cambios de valores y de expectativas, así como sus consecuencias en las relaciones con los obreros y los profesionales de la organización. Los cambios tecnológicos que afectan a la organización. No existe un proceso analítico formal capaz de manejar todas las variables estratégicas, en forma simultánea, usando el enfoque de la planificación. QUINN. James Bryan y VOYER, John. La lógica del incrementalismo: Cómo manejar la formación de estrategias. Texto de lectura para el módulo de pensamiento estratégico. Junio 2005. P. 2

    [2] "Los valores representan las convicciones filosóficas de los administradores a cargo de dirigir la empresa". MORRISEY, George. Construya los cimientos de su planeación. Capítulo 1: Fundamentos para la planeación estratégica. Texto de lectura para el módulo de pensamiento estratégico. Junio 2005. p. 5.

    [3] "La misión es una afirmación que describe el concepto de su empresa, la naturaleza del negocio, el porqué está usted en él, a quién sirve y los principios y valores bajo los que pretende funcionar". MORRISEY, G. P.5

    [4] "La visión es una representación de lo que usted cree que el futuro debe ser para su empresa a los ojos de sus clientes, empleados, propietarios y otros accionistas importantes". MORRISEY, G. P.5.

    [5] "La estrategia consigna la dirección hacia la que debe avanzar su empresa, su fuerza impulsora y otros factores importantes que le ayudarán a determinar sus productos, servicios y mercados futuros". MORRISEY, G. P. 5

    [6] La misión de la empresa equivale a la cancha en la que se practica un deporte. Apuntes de clase del video "Planeación estratégica" de Jean Paul Sallenave. Junio de 1995.

    [7] "Los inactivistas satisfechos de la forma en que están las cosas y como van... asumen una postura de no hacer nada, 'ir con la marea'... se inclinan por cualquier cuestión solamente cuando se ven forzados a ello... utilizan palabras en vez de acción... producen prolíficamente declaraciones y textos de toda índole (sic)... tienden a desear lo que pueden lograr, más que tratar realmente de obtenerlo" ACKOFF, Russell. Rediseñando el futuro. Capítulo II. El problema del autocontrol. Texto de lectura para el módulo de pensamiento estratégico. Junio 2005. p. 3.

    [8] "Los reactivistas creen que las cosas van de mal en peor; por lo que no solamente se resisten al cambio, sino.. que sienten nostalgia por 'los buenos tiempos de antes'... su orientación es por remedios no por aspiraciones... su reacción es 'ya lo intentamos y no sirve'... al afrontar problemas, confían solamente en el sentido común, la intuición y el juicio, basados en la larga experiencia... creen que la experiencia es el mejor profesor y que la mejor escuela es la de las dificultades... reducen los enredos complejos a problemas sencillos que tienen soluciones simples, 'probadas y confiables'... resuelven problemas con cierta propensión a utilizar panaceas; no planifican". ACKOFF, Junio 2005. p. 4.

    [9] "Los preactivistas no están dispuestos a conformarse con la forma en que están o estuvieron las cosas. Creen que el futuro será mejor que el presente o el pasado... por tanto tratan de predecir... desean crecer y mejorar, hacerse más grandes, más afluentes, más poderosos, más de muchas cosas... están interesados en no hacer las cosas mal (errores de comisión) sino también en no hacer algo bien (errores de omisión)... hacen planes para el futuro; no planifican el futuro propio. Tienden a resolver los problemas y explotar las oportunidades más por la investigación y desarrollo que por el cambio individual e institucional... están más orientados a las cosas que a las personas... tienden a percibir el medio ambiente como restrictivo más que facilitativo.. son de carácter competitivo más que cooperativo. Si la filosofía administrativa del reactivista es reaccionaria; del inactivista conservadora, entonces el preactivista es liberal... buscan cambios dentro del sistema, aunque no busquen cambios del sistema y su medio ambiente... consideran que su función es producir planes y presentarlos a los que tienen el poder de actuar. Aunque sin comprometerse en la implementación de los planes aprobados". ACKOFF, Junio 2005. p. 5.

    [10] En contraste con el gerente del escenario negativo.

    [11] Conformado por los valores, misión, visión y estrategia.

    [12] Sistémica, por ejemplo: "la planificación para reducir el crimen debe comprender todos los aspectos del sistema de la justicia criminal y más todavía: educación, alojamiento, empleos, servicios sanitarios, asistencia pública y demás". ACKOFF, R. P.8

    [13] Integrada, "se requiere en las organizaciones de niveles múltiples como los gobiernos o corporaciones; en cada nivel además de que se debe integrar la planificación con la correspondiente a cada uno de los demás". ACKOFF, R. P. 5.

    [14] Continua, "no existen planes que conserven su valor con el tiempo, entonces se deben actualizar, extender y corregir frecuentemente si no es que continuamente". ACKOFF. R. P.5.

    [15] "Los interactivistas tratan no sólo de prepararse para afrontar las amenazas sino de prevenir y crear. No desean conformarse sólo con la supervivencia o el desarrollo. Buscan el autodesarrollo, la autorrealización y el autocontrol... Persiguen ideales que saben que jamás se pueden alcanzar sino acercarse paulatinamente. Por tanto, para ellos la formulación de ideales y el diseño de futuros idealizados no son ejercicios vacíos ni utopías, sino pasos necesarios para establecer directrices a largo plazo en el desarrollo continuo... tratan de sustituir la experiencia por los experimentos... están dispuestos a modificar la estructura funcionamiento, organización y personal de un sistema tanto como su asignación y uso de recursos". ACKOFF, R. P.6

    [16] Futuro deseable.

    [17] QUINN, J. P. 1.

    [18] Recuérdese que la planeación a largo plazo lleva a la posición.

    [19] ACKOFF, R. p. 11.

    [20] ACKOFF, R. P. 6

    [21] Grandes reorganizaciones, adquisiciones, planes formales, etc. QUINN, et al. P. 1.

    [22] MEZA, José Antonio. Taller para el Desarrollo de la Capacidad Empresarial. Bogotá: U.Externado. Textos de lectura del módulo: Modelos organizacionales. Junio, 2005.

    [23] QUINN. J. P. 5-7



    Encontré esto en http://www.monografias.com/trabajos67/gerente-proactivo-empresa/gerente-proactivo-empresa.shtml

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