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Euroinnova Formación

 

Propuesta para la creación de clusters industriales

March 3, 2013 por Esther   Comentarios (0)

    Trabajo presentado como requisito para optar al Título de Licenciada en Administración, Mención Informática Gerencial

    1. Resumen
    2. Introducción
    3. El problema
    4. Marco teórico
    5. Marco metodológico
    6. Análisis e interpretación de resultados
    7. Propuesta
    8. Recomendaciones
    9. Bibliografía
    10. Anexos

    RESUMEN

    El propósito de la investigación fue proponer un modelo de cluster industrial virtual como estrategia para mejorar la posición competitiva de las PYMIS, teniendo como caso de estudio la pequeña y mediana industria metalmecánica que opera en el Municipio San Cristóbal del Estado Táchira, la cual constituye una población de 13 empresas las cuales se tomaron en su totalidad. En función de los fines de la investigación, la misma tuvo un nivel metodológico de proyecto factible con diseño de campo, ya que pretendió indagar sobre los factores clave que afectan la competitividad de este sector industrial donde se aplicó el instrumento para recabar la información al respecto. Los resultados obtenidos evidencian la necesidad de promover estrategias de cooperación entre las empresas, para así fortalecer su estructura competitiva. De acuerdo con esto se propone el modelo de cluster industrial constituido por industrias metalmecánica estudiadas.

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    INTRODUCCIÓN

    La pequeña y mediana empresa industrial (PYMI) representa una factor decisivo para el crecimiento económico de una determinada nación, así mismo, la industria metalmecánica se constituye en el sector de apoyo para el funcionamiento de los demás sectores industriales, ya que provee las herramientas, equipos y piezas utilizadas en el los diferentes niveles de la cadena productiva de las industrias.

    Usualmente, la PYMI se caracteriza por poseer una estructura flexible a las condiciones cambiantes, lo cual se constituye en una fortaleza y a la vez en una debilidad para las mismas, la fortaleza radica en que les permite actualizarse constante, por otra parte, la debilidad se presenta al momento de competir con las grades empresas que cuentan con la capacidad de abarcar mercados más amplios. Por esta razón, se hace necesario que las PYMI adopten estrategias adecuadas que les permitan competir al mismo nivel de las grandes industrias, es decir, estrategias que les permita tener la estructura de una gran empresa, pero sin perder su flexibilidad.

    Por consiguiente, la creación de agrupamientos industriales se presenta como una medida eficaz para fortalecer la estructura de comercialización de las pequeñas y medianas industrias, permitiéndoles trabajar en forma conjunta para abarcar mercados extranjeros que de forma individual les seria imposible. La exportación se ha convertido en un factor clave en una economía globalizada donde la competencia se da a escala mundial y la premisa la constituye la capacidad competitiva.

    En este orden de ideas se elaboró el presente Trabajo de Grado teniendo como objetivo fundamental PROPONER LA CREACIÓN DE UN CLUSTER INDUSTRIAL VIRTUAL COMO ESTRATEGIA PARA MEJORAR LA COMPETITIVIDAD DE LAS PYMIS, presentando como caso de estudio la pequeña y mediana industria metalmecánica que opera en el Municipio San Cristóbal, con el fin de fomentar la cultura de cooperación entre el empresariado local.

    Tomando como base lo anterior, el presente trabajo se encuentra estructurado de la siguiente manera:

    CAPITULO I: Planteamiento del problema, Formulación del problema, Objetivo general, Objetivos específicos, Justificación, Alcance y limitaciones.

    CAPITULO II: Antecedentes de la investigación, Bases teóricas, en las que se tratan aspectos relacionados a los agrupamientos industriales, se propone la metodología para su creación y funcionamiento, así como la tecnología necesaria para apoyar cada una de sus etapas. Marco normativo y la Definición de términos.

    CAPITULO III: Nivel de la investigación, Diseño de la Investigación, Población y Muestra, Técnicas e instrumentos de recolección de datos, Técnicas de procesamiento y análisis de datos, Validez del instrumento.

    CAPITULO IV: Análisis e interpretación de resultados.

    CAPITULO V: Propuesta.

    CAPITULO I - EL PROBLEMA

    Planteamiento del Problema

    Las pequeñas y medianas industrias se encuentran ante un nuevo escenario en el que la liberación comercial, la desregulación de la actividad económica, la revolución tecnológica en los procesos productivos, entre otros, han provocado gradualmente un clima más competitivo.

    Por lo tanto, muchas empresas se han visto en la necesidad de cambiar las formas tradicionales de organización de la producción, para poder sobrevivir. El gran reto que hoy se presenta para las pequeñas y medianas empresas industriales, es lograr aprovechar los beneficios de la nueva revolución que vive el mundo, la globalización económica.

    La globalización, desde el punto de vista económico, es un proceso que se caracteriza por el progreso tecnológico, la apertura de mercado, la creciente interdependencia entre los países y la integración de las economías de todo el mundo a través del comercio, trayendo como consecuencia la formación de grandes bloques económicos, en los que la premisa fundamental para sobrevivir es el nivel de competitividad de los países, de sus economías, y por ende de sus empresas.

    En el ámbito de las empresas industriales, la globalización ha provocado la creación de grandes corporaciones, haciendo que las pequeñas y medianas industrias locales, se vean en la necesidad de establecer estrategias competitivas para lograr mantener sus cuotas de mercado ante la incursión de estas grandes empresas de alcance global. (Hitt, 1999) define la economía globalizada como "Aquella en la que los bienes, servicios, personas, habilidades e ideas se mueven con libertad a través de la frontera geográfica."

    Junto con la globalización económica, el rápido cambio tecnológico es otro factor que influye sobre el desenvolvimiento de las industrias, las cuales deben desarrollar mecanismos que les permitan ser proactivas para adelantarse a los cambios y adaptarse a ellos adecuadamente. El entendimiento y adaptación a la nueva dinámica competitiva requiere de una evaluación sistemática, profunda y continua del entorno y, sobre todo, transformar estos resultados en productos y servicios que con calidad y que ofrezcan un valor agregado a los consumidores.

    Ante esta situación la pequeña y mediana industria venezolana, y en particular la metalmecánica, no se ha preparado adecuadamente para asumir este nuevo escenario económico, provocando el cierre de numerosas empresas; según cifras del Instituto Nacional de Estadística entre los años 1989 y 1995 el número de pequeñas y medianas industrias se redujo de 9.977 a 8.055, estimándose una reducción del 20%. Igualmente FEDEINDUSTRIA, organización que agrupa en Venezuela a la pequeña y mediana industria, indica que 2.400 empresas cerraron o redujeron su capacidad de producción durante el año 1998, lo cual produjo la desaparición de 350 mil puestos de trabajo. Para el 2001 la reducción de este tipo de empresas se estima que fue de, aproximadamente, el 13%.

    Algunos de los factores que inciden en la falta de competitividad de este sector son la escasa planificación de estrategias de competitividad, la baja calificación de la mano de obra, falta de información oportuna sobre las necesidades reales del mercado, así como la poca disposición para la cooperación interempresarial. Por consiguiente nace la necesidad, por parte de las empresas industriales, de formular diversas estrategias para lograr ser más competitivas y productivas, y de esta manera llegar a nuevos mercados.

    Por esta razón, es creciente la importancia de la formación de Agrupamientos Industriales o Clusters Industriales, estrategia adoptada en la mayoría de países desarrollados, a diferencia de los países en vías de desarrollo donde no existe una cultura de cooperación interempresarial suficientemente desarrollada. (Porter, 1991: 207), señala que "Normalmente los sectores más exitosos de una nación suelen estar vinculados mediante relaciones verticales (comprador / proveedor) u horizontales (clientes, tecnologías)".

    (Porter, M) citado por (Molina, 2002) define los clusters industriales tradicionales como "Un grupo de compañías geográficamente próximas e interconectadas, y asociaciones institucionales de un campo en particular, unidas por aspectos comunes y complementarios". Esta concepción tradicional de clusters ha ido evolucionando, ya que las tecnologías de información y comunicación (TIC) ha permitido que la distancia geográfica no sea un factor limitante para la constitución de agrupamientos industriales.

    Una particularidad de estos agrupamientos industriales son los clusters industriales virtuales (CIV), las cuales tienen como objetivo primordial el desarrollo individual de las capacidades competitivas de cada uno de sus miembros, usando como estrategia principal las tecnologías de información y comunicación como el Internet y sistemas de información. Esta unión se enfoca en la búsqueda de nuevas oportunidades de negocio en un ambiente globalizado.

    El presente trabajo describe la metodología necesaria para el desarrollo de un CIV, cómo su desarrollo puede inferir en el crecimiento de las pequeñas y medianas industrias, y cómo puede representar una ventaja competitiva para responder a las nuevas demandas del mercado globalizado, tomando como caso de estudio particular la pequeña y mediana industria metalmecánica del Municipio San Cristóbal.

    En la presente investigación surgen algunos interrogantes entre los cuales destacan los siguientes:

    ¿ Cuáles son las principales fortalezas y debilidades que presenta la pequeña y mediana industria Metalmecánica del Municipio San Cristóbal del Estado Táchira?

    ¿Cuáles son las competencias claves o actividades fundamentales de la pequeña y mediana industria Metalmecánica del Municipio San Cristóbal del Estado Táchira?

    ¿Qué tecnología de información y comunicación utiliza la pequeña y mediana industria Metalmecánica del Municipio San Cristóbal del Estado Táchira?

    ¿Qué disponibilidad hay por parte de la pequeña y mediana industria Metalmecánica para la conformación de un cluster industrial virtual?

    Objetivos

    Objetivo General

    Proponer la creación de un cluster industrial virtual como estrategia para el mejoramiento de la competitividad en la pequeña y mediana industria.

    Objetivos Específicos

    1. Identificar las competencias claves de la pequeña y mediana industria Metalmecánica del Municipio San Cristóbal por medio de la definición de sus fortalezas y debilidades.
    2. Determinar si la pequeña y mediana industria Metalmecánica del Municipio San Cristóbal cuenta con la tecnología de información y comunicación necesaria para la conformación de clusters industriales virtuales.
    3. Establecer la disponibilidad por parte de la pequeña y mediana industria Metalmecánica del Municipio San Cristóbal del Estado Táchira para la formación de clusters industriales virtuales.
    4. Diseñar el modelo conceptual del cluster industrial virtual.

    Justificación

    El presente trabajo nace de la necesidad de buscar alternativas para lograr que la pequeña y mediana industria Metalmecánica local sea más competitiva, ante una realidad económica que afecta de manera significativa al sector productivo de los países en desarrollo, en los cuales las empresas deben adecuar sus estrategias competitivas para superar sus debilidades, como son el acceso a materias primas, financiamiento, mejoras tecnológicas, captación de recursos, entre otros.

    Ante esta situación, los agrupamientos o clusters industriales entre pequeñas y medianas industrias se presentan como una de las opciones de estrategia colectiva de que disponen las pequeñas y medianas industrias para sobrevivir en una economía globalizada.

    La justificación de la investigación radica en que constituye un aporte teórico para las empresas locales ya que se define la importancia de la formación de clusters industriales y a su vez se describe la metodología necesaria para la creación de un cluster industrial virtual el cual tiene como base fundamental el empleo de las tecnologías de información y comunicación. Así mismo se realiza un análisis de las principales fortalezas y debilidades que presenta la industria metalmecánica del Municipio San Cristóbal para la formación de clusters industriales.

    Por medio de los clusters industriales virtuales las empresas pueden identificar y desarrollar sus competencias claves, de esta manera se logra incentivar el desarrollo individual de cada uno de los miembros del cluster, una competencia clave representa la integración de un conjunto de habilidades individuales de cada empresa, que le permite crear productos con valor agregado, es decir, que se diferencien a los de la competencia.

    Los principales beneficiarios de la investigación son la pequeña y mediana industria metalmecánica, ya que se presenta una propuesta para aumentar su competitividad, por consiguiente se pretende abordar, desde la perspectiva de proyecto factible, los beneficios que representa para las empresas la formación de agrupamientos o clusters industriales, así como determinar por medio de un trabajo de campo el interés que existe por parte de la pequeña y mediana industria Metalmecánica del Municipio San Cristóbal de adoptar el agrupamiento industrial como estrategia para mejorar su competitividad.

    Alcance y Limitaciones

    Alcance

    El alcance de la investigación es proponer la creación de un cluster industrial virtual como estrategia para el mejoramiento de la competitividad de la pequeña y mediana industria Metalmecánica. Para ello se pretende establecer la importancia de la formación de agrupamiento entre las PYMES industriales, describir lo que es un cluster industrial virtual y la metodología necesaria para su creación y a su vez se determinar por medio de un trabajo de campo las fortalezas y debilidades, y la disposición por parte de la pequeña y mediana industria Metalmecánica del Municipio San Cristóbal del Estado Táchira para la formación de este cluster.

    Limitaciones

    Una limitación importante para el desarrollo de la investigación es la escasa bibliografía existente sobre los clusters industriales virtuales debido a que es un tema novedoso y aun no se han desarrollado investigaciones en Venezuela. Otra limitación importante es la falta de disposición por parte de algunas empresas para suministrar la información necesaria para la investigación.

    CAPITULO II - MARCO TEORICO

    Antecedentes de la Investigación

    Algunos de los antecedentes que se tiene de los Clusters Industriales Virtuales en Latinoamérica son los conceptos desarrollados en México en 1999 el cual se denominó Mexican-Industry.com, y nace como parte del proyecto de investigación "Global Virtual Enterprises", desarrollado en el Centro de Sistemas Integrados de Manufactura del Campus de Monterrey.

    Este proyecto busca desarrollar la capacidad competitiva de las micro, pequeñas y medianas empresas (MIPyMEs) a través de la unión de empresas en un cluster virtual industrial para proveer mejores bienes y servicios a las compañías manufactureras de equipo original o industria maquiladora.

    Este cluster apoya al sector manufacturero, enfocándose en los siguientes sectores:

    • Automotriz.
    • Electrodomésticos.
    • Bienes de Capital.
    • Metal mecánico.
    • Plásticos.
    • Electrónica.
    • Alimentos

    Posteriormente se desarrolló el concepto en El Salvador denominándose ElSalvador-Industry.com, el cual tiene como objetivo apoyar a la micro, pequeña y mediana empresa (MiPyME) salvadoreña, mediante la incorporación de empresas con competencias tecnológicas, alianzas con organismos promotores del desarrollo de la MIPyMEs y organizaciones internacionales similares .

    Este cluster está formado por empresas del sector metalmecánico, ofreciendo apoyo a los sectores de:

    • Automotriz.
    • Electrodomésticos.
    • Bienes de Capital.
    • Metal mecánico.

    (Perego, 2003) en su investigación titulada "Competitividad a partir de los Agrupamientos Industriales. Un Modelo Integrado y Replicable de Clusters Productivos", desarrollada en la Universidad Nacional de La Plata, tiene por objetivo fundamental la creación de un núcleo de servicios comunes para las empresas e integrarlos en una cadena de valor productiva y, que en conjunto, alcancen más altos niveles de productividad, calidad y rentabilidad.

    (Mora, 2002) en su investigación titulada "Plan Estratégico de Mercadeo para Incentivar a las Empresas para la Creación de un Portal Económico", desarrollado en la Universidad Católica del Táchira, tiene como propósito identificar las necesidades de las empresas adscritas a la Cámara de Comercio e Industria del Estado Táchira para determinar las estrategias necesarias, que ayuden a la creación de un portal económico. La metodología correspondió a una investigación de campo de tipo descriptiva. Los resultados de la investigación evidenciaron la necesidad de un plan estratégico de mercadeo para la creación del portal económico.

    Bases Teóricas

    Definición de Pequeña y Mediana Industria

    El Decreto Ley para la Promoción y Desarrollo de la Pequeña y Mediana Industria (2001), define industria como "Unidad de explotación económica realizada por una persona jurídica que efectúe actividades de producción de bienes industriales y de servicios conexos."

    Se emplean diferentes criterios para establecer la clasificación de una industria como pequeña, mediana o grande, como son: el número de trabajadores que se emplean, el volumen de ventas anuales o el valor añadido. En Venezuela la clasificación de una industria como pequeña o media se hace por medio de la determinación del número de trabajadores que se emplean o por el volumen de las ventas anuales en unidades tributarias.

    Pequeña Industria

    Las pequeñas industrias se encuentran entre los siguientes parámetros:

    1. Planta de trabajadores con un promedio anual no menor de once (11)trabajadores, ni mayor a cincuenta (50) trabajadores.
    2. Ventas anuales entre nueve mil una (9.001) Unidades Tributarias y Cien mil (100.000) Unidades Tributarias.

    Mediana Industria

    Las medianas industrias se encuentran entre los siguientes parámetros:

    1. Planta de trabajadores con un promedio anual no menor a cincuenta y un (51) trabajadores, ni mayor a cien (100) trabajadores.
    2. Ventas anuales entre cien mil una (100.001) Unidades Tributarias y doscientas cincuenta mil ( 250.000) Unidades Tributarias.

    Según cifras de la OCEI se estima que para el año 1999 existían en el Estado Táchira aproximadamente 267 industrias de las cuales el 78% son pequeñas (208), el 19% medianas (51) y el 3% grandes (8), a su vez indica que el 88% de ellas destina su producción a el mercado nacional y que sólo el 12% realiza exportaciones. Según las cifras presentadas se puede observar la importancia que representa el sector de la pequeña y mediana industria, ya que son estas las que aportan mayores recursos a la economía del país por ser mayoría; pero a su vez se observa la poca capacidad que tienen para abarcar mercados internacionales.

    Entre las principales limitaciones que se presentan para abarcar nuevos mercados, se puede nombrar la inexperiencia exportadora, débil estructura de comercialización, carencia de información del mercado, problemas de diseño y calidad, restricciones de capital, infraestructura inadecuada y elevados costos de producción.

    La formación de estructuras de cooperación es la estrategia que están adoptando las empresas en la actualidad para hacerle frente a los mercados globalizados. Por consiguiente se puede concluir que el aumento de la competitividad de la pequeña y mediana industria venezolana está relacionado con la capacidad de éstas para la formación de diferentes estrategias de cooperación como los agrupamientos empresariales, por consiguiente la principal debilidad de las industrias venezolanas no es su tamaño sino su aislamiento, lo importante es complementar sus fortalezas y debilidades con las de otras empresas para, de esta manera, minimizar las amenazas y maximizar las oportunidades del entorno.

    Administración Estratégica

    (David, 1997: 4), define Administración Estratégica como "La formulación, ejecución y evaluación de acciones que permitirán que una empresa logre sus objetivos, y a su vez que sea proactiva y no reactiva en la formulación de su futuro", de la misma manera señala que "Es necesario conocer alguna terminología clave antes de emprender el proceso de Administración Estratégica, entre los que se encuentran conceptos como misión, visión, estrategias, fortalezas, debilidades, amenazas, oportunidades, objetivos, metas y políticas".

    El punto de partida para el proceso de administración estratégica es la formulación de la visión y misión de la empresa y de acuerdo a ésta identificar los factores claves tanto internos como externos que pueden afectar o ayudar a llevarlas a cabo. (David, 1997) señala que el proceso de administración estratégica "Se puede describir como un enfoque objetivo y sistemático para la toma de decisiones en una organización".

    El mismo autor indica que el objetivo fundamental de la administración es llevar a cabo estrategias que se beneficien de las fortalezas internas, que aprovechen las oportunidades externas, que mitiguen las debilidades internas y que minimicen el impacto de las amenazas del entorno.

    (Hitt, 1999) indica que la Administración Estratégica es "El conjunto de compromisos, decisiones y acciones que se requieren para que una empresa logre competitividad estratégica y rendimientos superiores al promedio". Así mismo indica que para que una empresa logre esta competitividad estratégica, en un mundo globalizado y de continua innovación tecnológica, no sólo se debe limitar a la formulación de estrategias competitivas sino que a su vez deben transformar sus esquemas de administración tradicional.

    Por esta razón surge la necesidad para las empresas de reemplazar sus estructuras tradicionales verticales altamente jerarquizadas por estructuras flexibles, que se adapten fácilmente a los continuos cambios del entorno, con capacidad de innovación e integración con otras empresas.

    De esta manera se puede concluir que la administración estratégica es un proceso según el cual las empresas formulan sus objetivos a corto y largo plazo, según un plan previamente establecido, el cual se basa en el análisis de factores internos y externos de la empresa, para así identificar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Al definir estos aspectos las empresas pueden definir cuáles son las áreas en las cuales se desempeñan de manera eficiente, es decir, determinar cuáles son sus competencias claves o actividades fundamentales de la empresa.

    (Porter, 1993: 16) señala que "La definición de una estrategia competitiva implica la determinación de cómo va a competir la empresa, cuáles van a ser sus objetivos y qué políticas serán necesarias para alcanzar dichos objetivos". Por consiguiente el mismo autor define el modelo clásico para la formulación de estrategias, el cual resume en la siguiente figura:

    Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior

    Figura 1. Circulo de la Estrategia Competitiva

    Fuente: Porter, M (1993): Estrategia Competitiva.

    Etapas en el Proceso de Administración Estratégica

    Formulación de Estrategias

    Es el proceso por medio del cual se elabora o define la misión de la empresa para lograr de esta manera su visión. Cuando se crean las organizaciones cada una se fija una visón de lo que quiere lograr en el futuro, pero para ello debe fijarse ciertos objetivos y metas lo cual representa la misión de la misma. Por consiguiente es muy importante, al momento de formular estrategias, tener muy claro cuál es la visión de la empresa, ya que esta marcará el rumbo de la misma.

    Por esta razón, para la formulación de estrategias se lleva a cabo una investigación interna y externa, para así fijar los objetivos y metas. Para esto se requiere realizar tres actividades básicas como son: investigación, análisis y toma de decisiones.

    La investigación se realiza en el ámbito interno y externo para identificar las debilidades y fortalezas internas y las amenazas y oportunidades del entrono. Luego de identificar los factores internos y externos se procede a analizarlos, es decir, realizar comparaciones entre estos factores, para lograr determinar el posicionamiento competitivo de la empresa; en el análisis se aplican diferentes técnicas como la matriz FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas), matriz de evaluación de factor externo y matriz de evaluación de factor interno, entre otras.

    Luego se toma la decisión de cual o cuales estrategias aplicar entre las diferentes alternativas que se tienen, en este punto es importante establecer aquella estrategia que proporcione mayores beneficios a la empresa desde el punto de vista de consecución de objetivos y utilización de recursos, es decir, la mejor combinación costo-beneficio.

    Ejecución de Estrategias

    Una vez definida la estrategia a seguir, se establecen las metas que se persiguen con la estrategia, se diseñan las políticas y se asignan recursos para que las estrategias formuladas se lleven a cabo de forma exitosa. En este punto es muy importante la capacidad del gerente para motivar a sus empleados, ya que las actividades que se desarrollan para la ejecución de estrategias involucran a todo el personal de la organización.

    Al momento de llevar a cabo las estrategias formuladas se pueden generar diversos cambios en la organización, por esta razón es muy importante la comunicación dentro de las áreas funcionales de la empresa ya que de lo contrario se puede generar resistencia al cambio, lo cual daría como resultado que no se ejecuten las estrategias de manera correcta.

    La resistencia al cambio es un factor que puede incidir de manera negativa en la realización de los objetivos organizacionales, ya que puede obstaculizar la adaptación y el progreso; existen diferentes enfoques que se utilizan para llevar a cabo el cambio dentro de la organización y evitar que cause un gran impacto en sus trabajadores. En la actualidad los cambios organizacionales son tan rápidos y tan frecuentes que se habla de la organización de aprendizaje como estrategia para hacerle frente a esta realidad. La organización de aprendizaje es una organización que desarrolla la capacidad de adaptarse rápidamente a los cambios.

    Evaluación de Estrategias

    Una vez que se llevan a cabo las estrategias formuladas se realiza la evaluación de los resultados logrados, es decir, determinar si se lograron los objetivos propuestos al aplicarse la estrategia y en caso de ser necesario aplicar las acciones correctivas requeridas para lograr que las estrategias se cumplan con éxito. Esta evaluación debe hacerse periódicamente ya que las estrategias con el tiempo se vuelven obsoletas y es necesario formular nuevas estrategias. (David, 1997) indica que la evaluación de estrategias está compuesta por tres actividades: (a) análisis de los factores internos y externos que forman la base de las estrategias presentes, (b) medición del desempeño organizativo, (c) realización de acciones correctivas.

    La función primordial de la evaluación de estrategias es llevar a cabo un proceso de retroalimentación para el cual se utiliza la auditoria interna y externa, esto le permitirá a la empresa responder rápidamente a los cambios organizacionales que hacen necesario la aplicación de nuevas estrategias.

    (Certo, 1997: 7), señala que una estrategia bien definida debería:

    1. Establecer con claridad su dirección.
    2. Analizar a la empresa respecto a su posición en el mercado, conocer sus fortalezas y debilidades en comparación con sus competidores.
    3. Asignar sus recursos a proyectos en los que apliquen un conjunto de competencias básicas, habilidades de la organización, optimizar los recursos tanto humanos como tecnológicos, para lograr el máximo beneficio.
    4. Identificar los factores del ambiente que demanden seguimiento cercano, tomar en cuenta los aspectos políticos y legales presentes.
    5. Reconocer qué acciones de la competencia han de ser objeto de atención especial y no obviar su actuación.

    La Competitividad

    En el ámbito macroeconómico, la competitividad puede definirse como la capacidad de la economía para mantener o incrementar el nivel de vida de la sociedad a la vez que continúe siendo productiva.

    En el ámbito empresarial la competitividad se refiere a la capacidad permanente con que cuentan las empresas para afrontar la competencia. Las empresas son competitivas en la medida en que sus productos y sus precios se adecuen a los requerimientos de los consumidores y también en la medida en que puedan mantener su rentabilidad. Es decir, que la competitividad en general radica en satisfacer la demanda del mercado sin comprometer los recursos existente.

    Las empresas logran ventajas competitivas por medio de habilidades, recursos, y capacidades de los cuales dispone la empresa y que la diferencia de la competencia; para mantener estas ventajas competitivas a largo plazo las empresas deben seguir ciertos lineamientos formales encuadrados en el marco de la Administración Estratégica.

    Así mismo (Hitt, 1999) señala que "La eficiencia, la calidad, la innovación y la capacidad de satisfacer al cliente pueden considerarse como las cuatro dimensiones para lograr ventajas competitivas." El objetivo básico de la formulación de estrategias es lograr ventajas competitivas. Fundamentalmente hay dos tipos básicos de ventajas competitivas que puede lograr una empresa como son: costos bajos y diferenciación.

    En el caso de las empresas industriales para lograr mantener o mejorar su competitividad estas deben reestructurar su sistema de producción para poder adaptar su producción a las necesidades de los clientes, en este caso la competitividad radica en generar productos con valor agregado, es decir, productos que se diferencien de la competencia, para así lograr el acceso a nuevos mercados.

    Así mismo, otro aspecto importante para el mejoramiento de la competitividad es que las empresas reemplacen sus estructuras verticales tradicionales por conceptos de organización horizontal, para que puedan ser más flexibles y adaptables a las exigencias del mercado global. Otro punto importante es la especialización de la mano de obra y la innovación tecnológica.

    Otro aspecto considerable para el desarrollo de la competitividad en un país es la estructura macroeconómica y las políticas fomentadas por el Estado que generen las condiciones necesarias para la estabilidad económica y por ende el fortalecimiento de los distintos sectores productivos de la nación, por lo tanto el Estado debe formular políticas que garanticen el desarrollo de las empresas y la inversión y así contribuir al aumento de la competencia entre las empresas.

    En este orden de ideas (Hitt, 1999) habla de la hipercompetencia y lo define como "Un termino que se emplea a menudo para expresar las realidades del nuevo panorama competitivo". (D´Aveni) citado por (Hitt, 1999) define hipercompetencia como "Una condición de competencia en rápido aumento con base en el posicionamiento por el precio y la calidad, la competencia para crear nuevas prácticas, para proteger o penetrar nuevos mercados, y con base en la creación de alianzas."

    Por esta razón, (Hitt, 1999) señala que las empresas al momento de realizar el análisis de su perfil competitivo deben tener en cuenta no sólo sus competidores directos, sino que a su vez debe considerar diferentes fuerzas del entorno que influyen positiva o negativamente en la competitividad, de acuerdo con esto Michael Porter desarrolló el modelo de las cinco fuerzas de la competencia las cuales se describen a continuación:

    Amenazas de los Competidores Potenciales

    Esto se refiere a la posible entrada de nuevos competidores al mercado que afecten el nivel competitivo de la empresa, (Hitt, 1999) indica que esta situación hace necesario que las empresas establezcan diversas estrategias para intentar ser más eficientes y efectivas y de esta manera minimizar el riesgo de entrada de competidores potenciales, entre las estrategias planteadas se encuentra la creación de barreras de entrada.

    Entre las posibles estrategias a emplear por las empresas para establecer barreras de entrada se encuentra la creación de economías de escala, las cuales contribuyen a reducir los costos de producción por medio de la fabricación en serie y la compra de materia prima en grades volúmenes, ya que al aumentar la producción se reducen los costos de fabricación por unidad de producto.

    Los agrupamientos empresariales facilitan la creación de economías de escala, ya que entre los objetivos de éstos está precisamente la adquisición de materia prima en forma conjunta lo cual hace posible la compra de grandes volúmenes de materia prima a un mismo proveedor, en consecuencia se logran reducir los costos de compra de materia prima. El liderazgo en costo es una de las estrategias genéricas a las que pueden recurrir las empresas para lograr ventajas competitivas.

    Otra de las estrategias genéricas, que ayudan a crear barreras de entrada al mercado, es la diferenciación de productos, es decir, la creación de productos con valor agregado que satisfagan de manera exclusiva las exigencias de los consumidores, lo cual dificulta la entrada de competidores potenciales, ya que éstos tienen que crear productos con igual calidad o bien ofrecer productos a precios más bajos, lo que puede generar pérdidas para la empresa.

    Poder de Negociación de los Proveedores

    Cuando existen pocos proveedores que satisfagan un determinado sector industrial se puede convertir en un factor que afecte la competitividad de la empresa, ya que los proveedores pueden usar esto como excusa para elevar el precio de la materia prima. La formación de agrupamientos puede facilitar la contratación de proveedores comunes o bien incluirlos como miembros del agrupamiento.

    Poder de Negociación de los Compradores

    Satisfacer las necesidades de los clientes es el objetivo fundamental de las empresas, por ello es necesario que ante una demanda cada vez más exigente las empresas establezcan estructuras flexibles que se adapten rápidamente a los cambios y exigencias de los consumidores, de esta manera surge la necesidad de invertir en factores de producción avanzados y especializados para ayudar a satisfacer las necesidades.

    Amenaza de los Productos Sustitutos

    Los productos sustitutos son aquellos bienes que son diferentes pero que cumplen la misma función, estos productos pueden constituir una amenaza para la competitividad de la empresa cuando el precio de los productos sustitutos es más bajo que los de la empresa o cuando tienen una calidad superior, de aquí la importancia de la estrategia de diferenciación de productos, ya que reduce las posibilidades de amenaza de los productos sustitutos.

    Rivalidad entre las Empresas Competidoras

    (Hitt, 1999) indica que "La competencia entre rivales a menudo se basa en el precio, la innovación del producto, entre otros, los cuales se llevan a cabo para lograr la diferenciación del producto." Para evitar quedarse rezagados ante sus competidores las empresas se ven en la necesidad de invertir en nuevas tecnologías de información u otros factores como la capacitación de recursos humanos especializados, infraestructura, investigaciones de mercado, entre otros. Diferentes factores influyen en el grado de competitividad entre empresas como son: gran cantidad de empresas de un mismo sector o pocas empresas que se encuentren en un mismo nivel competitivo, estos dos factores hacen que la rivalidad se intensifique, por esta razón es importante la creación de productos que se diferencien de la competencia.

    En conclusión, se tiene que la competitividad en el nuevo panorama económico en el que la globalización impone nuevos esquemas de calidad, eficiencia, productividad, hace necesario que las empresas creen productos diferenciados o productos que generen un valor agregado a los clientes, por esta razón (Galgano, 1993) indica que "La calidad total es la clave para la competitividad de las empresas", en un mundo con economía globalizada.

    Importancia de La Calidad Total para la Competitividad de las Empresas

    El proceso de globalización ha generado una libre competencia entre los países, las fronteras ya no representan barreras para la comercialización, por esta razón los países en desarrollo se ven en la necesidad de amoldarse a las nuevas reglas que rigen el panorama económico mundial, en el cual las empresas tienen que adoptar nuevos enfoques y técnicas para lograr ser competitivas a nivel mundial, esto significa que las empresas ya no sólo compiten con las empresas de la región sino con las empresas de todo el mundo. Por esta razón, la calidad total se presenta como una herramienta que cada vez más empresas en todo el mundo adoptan para lograr mayores niveles de competitividad y brindar productos y servicios de calidad.

    La calidad total es un término que fue introducido por primera vez en Estados Unidos en la década de los veinte, pero su significado real para los procesos productivos de la empresa se lo dan los japoneses, cuando en 1968 deciden dar a su estructura industrial el nombre de Company-Wide Quality Control (CWQC), a su vez en 1951 se crea el premio Japanese Union of Scientists and Engineers, para premiar a las empresas con el mejor sistema de calidad. Los japoneses han hecho de la calidad total la base para su renacimiento industrial y de esta manera sus industrias se han convertido en las más eficientes y competitivas del mundo.

    La evolución del modelo de gestión de calidad total (Total Quality Management, TQM) comienza en los años cincuenta con el control de calidad de los productos terminados, en el cual se evalúan los fallos cometidos una vez elaborado el producto, es decir, una vez terminado el proceso, por lo tanto, la elaboración de productos defectuosos incide en los cotos totales de producción. Luego se presenta la etapa de desarrollo y aplicación de técnicas estadísticas para disminuir los costos de inspección, con lo cual se asegura que la calidad se incorpore al producto durante todo el proceso, y así se mejora la calidad del producto terminado y se disminuyen los costos, pero no siendo suficiente para afrontar la creciente competitividad.

    Por esta razón, nace el concepto de gestión de calidad total, el cual engloba a los conceptos presentados anteriormente, se puede decir que son los pasos previos antes de lograr la calidad total. (Cuesta, 1998: 92) define la gestión de calidad total como:

    La Forma de dirigir una organización, que pretende la participación y colaboración de todos los empleados para mejorar la calidad de los servicios y productos de sus actividades y de sus objetivos con el fin de conseguir la satisfacción de los clientes, la rentabilidad a largo plazo de la organización y los beneficios para los empleados.

    Como se puede ver en la definición, la importancia del modelo de gestión de calidad total radica en que involucra no sólo los procesos productivos sino todas las actividades de la empresa, es decir, que la calidad no sólo se aplica al producto terminado sino a todas las funciones de la organización, se busca hacer bien la cosas desde el principio y no una vez finalizado el proceso, por lo tanto (Galgano, 1993) indica que "Para ser verdaderamente eficaces las técnicas de calidad total deben ser utilizadas por todo el personal y no sólo por los especialistas en calidad". Los sistemas de calidad dirigen sus resultados a la satisfacción del cliente e impactar en la sociedad.

    Así mismo, el proceso de gestión de calidad total introduce el concepto de clientes externos y clientes internos, los clientes externos son aquellos a los cuales va dirigido el producto final y que cumple con sus exigencias. Por otra parte los clientes internos son aquellos que laboran dentro de la empresa, en la cual una determinada área de la empresa es cliente y a la vez proveedor de otras áreas, por consiguiente cada proveedor debe cumplir con los requisitos exigidos por sus clientes, para de esta forma lograr el objetivo final que es la satisfacción del cliente externo.

    El objetivo fundamental de la gestión de calidad total es minimizar los errores y así reducir costos, para esto se utilizan diferentes herramientas o metodologías que apoyan el proceso de gestión de calidad total como es el mejoramiento continuo o Keizen que consiste en aportaciones continuas que se hacen a los procesos de la empresa para mejorarlos constantemente. Otra herramienta es la reingeniería de procesos, la cual es una estrategia que consiste en el rediseño de los procesos productivos.

    Por consiguiente, para comenzar el proceso de calidad total es necesario un cambio del paradigma administrativo, ya que la calidad total se presenta como un nuevo modelo de gestión de los procesos de la empresa, así mismo en necesario un cambio en la mentalidad de los empleados para que entiendan la importancia de su participación en el proceso.

    Factores que Afectan la Competitividad

    La organización como un sistema abierto se encuentra influenciada por diversos factores tanto externos como internos, por esta razón, es de gran importancia determinar con certeza cuales de estos factores inciden directamente sobre la competitividad de la empresa, estos se denominan factores claves. (Certo, 1997) indica que "El ambiente de la organización está compuesto por un conjunto de fuerzas internas y externas que influyen en su rendimiento".

    Por lo tanto, al momento de establecer estrategias competitivas es necesario el análisis del ambiente de la organización para así poder determinar las fortalezas y debilidades internas y las oportunidades y amenazas del entorno, este análisis constituye la primera etapa del proceso de la administración estratégica explicada anteriormente.

    (Certo, 1997) expresa que se suele dividir el ambiente organizacional en tres niveles: el nivel general que está compuesto por factores que tienen incidencia a largo plazo sobre la dirección y las estrategias empresariales. El nivel operativo cuyos componentes inciden de manera inmediata en la empresa.

    El siguiente nivel es el ambiente interno, compuesto por las capacidades y habilidades que desarrolla la organización y cuya característica principal es que son factores controlables. Para el análisis del ambiente interno (Porter) citado por (Certo, 1997) propuso el método de análisis de la cadena de valor por medio de la cual la empresa puede establecer las actividades claves que contribuyen a la competitividad. Estas actividades se dividen en primarias y de apoyo.

    Factores Externos

    Los factores externos representan oportunidades y amenazas para las empresas las cuales aumentan cada día debido a los diferentes avances en tecnologías de información. La globalización económica es otro factor importante que afecta el ambiente competitivo de la empresa. Los diferentes cambios que se producen en el ambiente de la organización se traducen en cambios en la demanda de productos, lo importante para una empresa es identificar las variables ambientales claves que afectan su competitividad. Entre los factores externos se encuentran:

    • Innovaciones tecnológicas
    • Condiciones de la demanda
    • Condiciones políticas
    • La regulación empresarial
    • Tarifas de impuestos
    • Educación promedio de los trabajadores
    • El entorno macroeconómico

    Factores Internos

    De la misma manera, los factores internos que influyen en la competitividad de la empresa se traducen en fortalezas y debilidades para la misma, estos factores se encuentran determinados por la capacidad de la empresa para responder a las fuerzas del entorno, para ello es necesario por una parte que la empresa cuente con los recursos suficientes y por la otra que establezca las estrategias adecuadas. Para que esto sea posible debe existir una adecuada interrelación entre las áreas funcionales de la empresa, lo cual se facilita de manera importante gracias a los diferentes sistemas de información. Entre los factores internos se encuentran:

    • Procesos de gestión
    • Procesos productivos
    • Actualización tecnológica
    • Costos de materia prima
    • Recursos Financieros
    • Métodos de Planificación

    Estrategias Individuales y Estrategias Colectivas

    Ante la apertura económica, producto de la globalización, existen diversas estrategias competitivas a las que pueden apelar las pequeñas y medianas empresas (PYMES), las cuales se clasifican en estrategias individuales y estrategias colectivas.

    (Rosales, 1997) define estrategias individuales como aquellas que "Son de la absoluta discrecionalidad de la gerencia", mientras que las estrategias colectivas son aquellas que "Requieren el concurso de numerosos participantes, al menos más de dos". Estas dos modalidades de estrategias no son mutuamente excluyentes, es decir, que las empresas pueden complementar las estrategias colectivas con estrategias individuales, o bien las individuales con estrategias colectivas.

    Entre las estrategias individuales se nombra (a) la reingeniería, la cual es una estrategia que consiste en el rediseño de los procesos productivos; (b) el mejoramiento continuo también conocido como el keizen que tiene como finalidad el cambio constante hacia mejores prácticas dentro de la empresa; (c) técnicas de calidad total, entre otras. Las estrategias anteriormente descritas están estrechamente relacionadas entre si, ya que una de las fases de la reingeniería consiste precisamente en el mejoramiento continuo de los nuevos procesos adoptados, y ésta a su vez se ayuda con la gestión de calidad total.

    Por otra parte entre las estrategias colectivas se encuentran la inserción en redes verticales de producción, la conformación de redes horizontales de producción, las alianzas estratégicas, la asociación en cooperativas, la asociatividad, benchmarking, entre otras. Todas estas estrategias están dirigidas al logro de ventajas competitivas para las empresa.

    (Rosales, 1997) define asociatividad como "Un mecanismo de cooperación entre empresas pequeñas y medianas, en donde cada empresa participante, manteniendo su independencia jurídica y autonomía gerencial, decide voluntariamente participar en un esfuerzo conjunto con los otros participantes para la búsqueda de un objetivo común". En la definición anterior se observa que la asociatividad es un tipo de estrategia en la que las empresas que deciden adoptarla se deben comprometer a aportar ciertos atributos claves a las demás empresas que la componen, ya que su objetivo principal es lograr una sinergia en el grupo, para conseguir el objetivo común para el cual fue conformada.

    Por su parte el Programa Iberoamericano de Cooperación Institucional para el Desarrollo de la Pequeña y Mediana Empresa (IBERPYME) señala que la asociatividad "Busca la agrupación de varias empresas pequeñas y medianas en una forma de organización que mejore su posición en el mercado, sin competir entre sí. Esto les permite tener una estructura de empresa grande y competitiva". De esta manera, la asociatividad le permite a las pequeñas y medianas empresas (PYMES) superar aquellas limitaciones que son propias de este tipo de estructura como es abarcar mercados nacionales o internacionales, la mayoría de las PYMES se concentran en mercados locales o regionales; otra limitación que se puede superar es la de realizar inversiones en nuevas tecnologías, entre otras.

    (Rosales, 1997) indica que las principales características que permiten diferenciar la asociatividad de otras estrategias colectivas son:

    • Es una estrategia colectiva.
    • Tiene carácter voluntario.
    • No excluye a ninguna empresa por el tipo de mercado en el cual opera.
    • Permite resolver problemas conjuntos manteniendo la autonomía gerencial de las empresas participantes.
    • Puede adoptar diversas modalidades jurídicas y organizacionales.
    • Es exclusiva para pequeñas y medianas empresas

    Por esta razón, se concluye que la asociatividad se presenta como una alternativa para el fortalecimiento del sector PYME, ya que permite la constitución de un bloque empresarial donde cada participante contribuye, con sus mejores competencias, a la consecución de nuevas oportunidades de negocio y a la penetración de nuevos mercados.

    Los Agrupamientos o Clusters Industriales

    (Perego, 2003) define agrupamientos o clusters industriales como "Una concentración sectorial o geográfica de empresas que se desempeñan en las mismas actividades o en actividades estrechamente relacionadas y con la posibilidad de llevar a cabo una acción conjunta en búsqueda de eficiencia colectiva". En la actualidad las Tecnologías de Información y Comunicación (TIC) sirven de apoyo para la formación de agrupamientos industriales, ya que facilitan el flujo de información entre las empresas.

    http://www.cantv.net/pyme/resena.asp?id=23027&cat=4&Fresena=TRUE, define los clusters como "Concentraciones de pequeñas y medianas empresas que están ubicadas en una misma región u organizadas en torno a una misma actividad, que actúan coordinadamente y que participan en cadenas exportadoras". A su vez indica que "No hay recetas estrictas para que un proyecto de este tipo funcione. Tan sólo se necesita una buena articulación local".

    Así mismo, actualmente las empresas se agrupan más por sus funciones o competencias claves que por sus productos, por lo tanto se puede encontrar empresas agrupadas por proveedores de materia prima, por tipo de tecnología, por estrategia, por tipo de compradores o por competidores de otras industrias.

    Los agrupamientos o clusters industriales se pueden considerar como un tipo de asociatividad, existen diversas teorías que explican la razón por la cual se forman los agrupamientos industriales, una de las más importantes es el Modelo de Michael Porter (Porter, 1991). Este modelo explica que existen cuatro aspectos básicos en el ambiente empresarial o de negocios que determinan las ventajas competitivas de las empresas y que la manera como interactúan entre sí estas cuatro fuerzas permiten explicar como hacen las empresas para generar, mantener o perder sus ventajas competitivas.

    De acuerdo con lo anterior se reconoce a la empresa como un sistema abierto que se ve afectada constantemente por las variaciones del entorno, de esta manera al establecer sus estrategias competitivas debe considerar ciertos aspectos básicos del entorno, entre los cuales se encuentran los siguientes:

    • Las condiciones de los factores: como la infraestructura, la información, el sistema legal, los institutos de investigación de las universidades, los cuales deben ser eficientes para hacer posible la innovación.
    • Los esquemas de estrategia y rivalidad: estos esquemas tienen que ver con las reglas e incentivos que rigen la rivalidad local. En una economía poco productiva la rivalidad entre empresas se sustenta en el precio de los productos y no en la innovación, por consiguiente para que una empresa pueda competir en este tipo de mercado debe mantener niveles de salario bajos.

    Cuando las economías de los países son productivas existe mayor rivalidad entre las empresas provocando la innovación y la inversión, para que esto sea posible es necesario mejorar la eficiencia en la manufactura y la prestación de servicios.

    • Condiciones de la demanda: la existencia de consumidores sofisticados y exigentes obliga a las empresas a innovar y a la creación de productos diferenciados, es decir, productos con valor agregado. En una economía globalizada la calidad de la demanda local importa mucho más que su tamaño.
    • Industrias afines y de apoyo: la ubicación de estas empresas dentro de un cluster puede proporcionar un mayor acceso a los insumos ya que estos pueden ser proporcionados por los mismos integrantes del cluster.

    Por lo tanto, la integración de estas cuatro fuentes de competitividad crean las condiciones propicias para la creación de los clusters industriales y a su vez la formación de clusters influirá en las fuentes de competitividad. Los clusters afectan la competitividad aumentando la productividad de las empresas que los conforman, mejorando su capacidad de innovación y estimulando la formación de nuevas empresas.

    El agrupamiento de empresas es un fenómeno que se presenta en la mayoría de los países con economías avanzadas, en los cuales las condiciones de las fuentes de competitividad antes mencionadas, propician el agrupamiento de los sectores competitivos de una nación. (Porter, 1991: 207), señala que "Normalmente los sectores más exitosos de una nación suelen estar vinculados mediante relaciones verticales (comprador / proveedor) u horizontales (clientes, tecnologías)".

    Por lo tanto, el agrupamiento de los sectores industriales que se desempeñan en actividades conexas o de apoyo, es un factor de gran importancia para la generación de ventajas competitivas en las empresas, puesto que una vez que se desarrolle un agrupamiento el conjunto de empresas que lo conforman se prestan apoyo mutuo. (Porter, 1991) indica que en Italia más del 40 % de las exportaciones tienen su origen en agrupamientos de sectores vinculados a los alimentos o la moda, así mismo en Suecia más del 50 % de las exportaciones totales provienen de agrupamientos del sector transporte".

    La generación de ventajas competitivas por parte de las empresas que forman un agrupamiento provoca a su vez un estimulo para que las mismas realicen mayores inversiones en tecnología, infraestructura y recursos humanos especializados, incrementando así el interés por parte del Estado, las Universidades y demás agentes que tienen un papel importante en el desarrollo de estos modelos.

    Así mismo, las Tecnologías de Información y Comunicación (TIC) hacen posible el establecimiento de renovadas estrategias de competitividad, las cuales aprovechan al máximo este tipo de herramientas, dentro de estas nuevas estrategias se encuentra la formación de clusters industriales virtuales, los cuales son una variante de los agrupamientos empresariales tradicionales y su principal diferencia radica precisamente en la utilización de las TIC como herramienta principal.

    Limitaciones para la Formación de Agrupamientos Industriales

    La formación de clusters o agrupamientos industriales, y en general de cualquier tipo de asociatividad, implica la necesidad de cooperación entre las empresas, ya que deben compartir sus competencias claves para poder complementarse unas con otras en el desarrollo de nuevas oportunidades de negocio. Por otra parte también es necesaria la existencia de instituciones, tanto públicas como privadas, de apoyo a la pequeña y mediana empresa, por esta razón se presentan las siguientes limitaciones a la formación de clusters industriales:

    Falta de incentivo por parte de instituciones públicas y privadas

    Entre los agentes que pueden tener un papel importante en la proliferación de estos modelos, se destacan: el Estado, los gremios empresariales, las asociaciones o cámaras de comercio e industria, los organismos financieros, las universidades, entre otros.

    Estos agentes contribuyen a la formación de clusters industriales en diferentes etapas de su desarrollo, como puede ser la promoción del clusters, financiamiento, capacitación de recursos humanos, etc. Generalmente la iniciativa para el desarrollo de clusters proviene de las cámaras de comercio o de los gremios empresariales y de los entes gubernamentales, a medida que se va desarrollando el cluster se involucrarán los demás agentes.

    Así que resulta de gran importancia el apoyo por parte del Estado para la formación de clusters industriales, así como despertar el interés por parte de los gremios empresariales para la proliferación de formas de asociatividad entre las pequeñas y medianas empresas (PYMES). Estos agentes económicos deben ser eficientes para que puedan contribuir al mejoramiento de la competitividad en las PYMES.

    Debido a esto se ha creado el Programa Iberoamericano de Cooperación Institucional para el Desarrollo de la Pequeña y Mediana Empresa (IBERPYME), creado en el marco de la VII Cumbre Iberoamericana, celebrada en Oporto, Portugal, en Octubre de 1998, este programa tiene entre sus objetivos: "Apoyar los esfuerzos que las instituciones nacionales y regionales vienen desarrollando para consolidar y promover los mecanismos de cooperación y asociatividad entre las PYMES" (www.iberpymeonline.org).

    Falta de cultura de cooperación entre las empresas

    Esta es una limitación relacionada con la dificultad que toda estructura múltiple presenta, debido a la falta de cultura y de costumbre de trabajar en ellas. Esta limitación se produce por la falta de conocimiento o de predisposición para colaborar en el establecimiento de una red de empresas.

    La cooperación entre empresas ha surgido como una estrategia para responder a los constantes cambios del entorno, razón por la que se hace necesario una transformación en la cultura de las organizaciones, para asumir esta variable como un factor clave para el logro de ventajas competitivas. La cooperación debe basarse en diferentes factores como son: objetivos comunes, intercambio de información, interrelación, entre otros.

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    Negocios Globales Virtuales

    (Molina, 1998) indica que los conceptos de empresa virtual y organización virtual "Son fundamentales para el desarrollo de nuevas empresas en un ambiente global". Los negocios globales virtuales están definidos por tres entidades de negocios, como son:

    Cluster Industrial Virtual (CIV):

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    Los CIV son definidos como un conjunto de empresas que desempeñan actividades afines o complementarias, que tienen como propósito fundamental el acceso a nuevos mercados y oportunidades de negocio.

    Agente Industrial Virtual (AIV):

    Los AIV se encargan de buscar nuevas oportunidades de negocio para las empresas que conforman el cluster industrial virtual, su función principal es la explotación de la base de datos del cluster, donde se encuentra almacenada la información sobre las competencias claves de las empresas asociadas, para asignarlas al desarrollo de una oportunidad de negocios especifica.

    Empresa Virtual (EV):

    Al momento de desarrollar una oportunidad de negocios el agente industrial virtual puede configurar un grupo de empresas dentro del cluster, a esta red de empresas se le denomina empresa virtual, la cual se desarrolla de manera temporal, y estará conformada por aquellas empresas que cuenten con las mejores competencias claves para llevar a cabo la oportunidad de negocios específica, después de esto la empresa se disuelve.

    Estas entidades se definen de acuerdo con sus productos claves (core products), procesos claves (core processes) y el aspecto más importante, sus competencias claves (core competences). El autor indica que el desarrollo de esta estructura de negocios puede dar lugar a nuevas oportunidades de mercado. Así mismo en el nuevo escenario de negocios actual el concepto de empresa virtual es propuesto como la clave para el desarrollo de organizaciones ágiles y flexibles dentro de una economía globalizada.

    Las Empresas Virtuales

    Los cambios que están ocurriendo en el mundo han llevado a las empresas a la necesidad de diseñar estructuras organizativas que le permitan adaptarse a las exigencias de cada momento, es decir, estructuras flexibles y adaptativas. En este caso nos referimos a la sustitución de estructuras tradicionales por sistemas de información, lo cual establece las condiciones básicas para que fluya la comunicación dentro de las empresas, ya que esto constituye la clave para el éxito o fracaso de las mismas.

    La estructura virtual hace que el proceso de comunicación se lleve a cabo de forma eficiente, así pues el proceso de cambio empresarial se facilita por las nuevas tecnologías de información, las cuales permiten obtener la información necesaria para los procesos productivos.

    www.mexican-industry.com/empresavirtual.html, define empresa virtual como:

    Una empresa Virtual es una red temporal de compañías independientes, proveedores, clientes e incluso antiguos rivales, unidos por Tecnologías de Información; compartiendo habilidades, costos, y acceso a mercados. No tiene una oficina central ni esquema organizacional. Su objetivo es satisfacer una demanda de mercado en el menor tiempo posible con las mejores habilidades y competencias de cada uno de los socios.

    Los principales aspectos que caracterizan a una empresa virtual es que (a) son formadas para aprovechar una oportunidad de negocios en un momento determinado, (b) están compuestas por la unión de las mejores competencias o competencias claves de las empresas miembro del cluster, (c) el uso de las tecnologías de información y comunicación como sistemas de información, bases de datos, el correo electrónico e Internet.

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    Figura 2: Cambio del Modelo Empresarial

    Fuente: Cuesta, F. (1998): La Empresa Virtual

    Los Clusters Industriales Virtuales

    Los Clusters Industriales Virtuales (CIV), se encuentran integrados por diferentes sectores industriales que ofrezcan productos, procesos o tecnologías específicas. La metodología para el desarrollo de las CIV consiste en evaluar las fortalezas y debilidades de las empresas asociadas, y de ésta manera determinar sus competencias claves.

    (Galeano, 2002) define competencias claves como: "La integración de un conjunto de habilidades y tecnologías individuales de una empresa, que le permiten entregar un beneficio fundamental y diferenciado de la competencia".

    (G. Hamel y C. K. Prahalad) citado por (Cuesta, 1998: 119), indica que las estrategias de futuro de las empresas en la actualidad es: "Centrarse en descubrir qué es lo que saben hacer mejor que nadie, es decir, su negocio fundamental y dedicarse sólo a esas actividades", a estas actividades se le denominan actividades nucleares, básicas o fundamentales, o lo que es igual, competencias claves.

    Así el desarrollo de CIV, permite a las empresas definir las actividades específicas en que mejor se desempeñan, mientras que en aquellas donde haya debilidades serán complementadas por las otras empresas asociadas, estas competencias claves serán almacenadas en una base de datos, la cual conforma la herramienta principal para el funcionamiento del cluster.

    Metodología para la Creación de los Clusters Industriales Virtuales

    La metodología que se propone en la investigación para la creación del CIV es la misma empleada para el desarrollo del Mexican-Industry.com, la cual consta de las siguientes etapas:

    1. Esta etapa consiste en la realización de las siguientes actividades:

      1. Identificación de los diferentes sectores industriales en una región determinada.
      2. Definición del cluster, es decir, definición de las actividades específicas que desarrolla cada empresa dentro del sector.
      3. Organización del cluster de acuerdo con sus competencias claves, esta organización puede ser por productos, procesos productivos o tecnología. De esta manera se determinan las fortalezas de los posibles miembros del cluster.
    2. Metodología para el Proceso de Diseño de un CIV

      Esta etapa consta de las siguientes actividades:

      1. Se realizan los diferentes contactos con las empresas, que se han identificado previamente de acuerdo al sector industrial.

        La evaluación de las empresas se lleva a cabo utilizando una matriz de evaluación de factores externos (MEE), una matriz de evaluación de factores internos (MEI) y la matriz FODA, por medio de la cual se establece una comparación entre los factores internos (fortalezas y debilidades) y los factores externos (oportunidades y amenazas).

        Otra metodología a utilizar para la evaluación y clasificación de las empresas es la metodología empleada en el desarrollo del Mexican-Industry.com, la cual se denomina metodología de desarrollo empresarial IMMPAC (Diagnóstico Integración y Modernización de Micro, Pequeñas y Medianas Empresas para Alcanzar la Competitividad).

        El proceso de evaluación y selección de las empresas es muy importante para el desarrollo y futura operación del cluster, ya que en este punto se determinan las competencias claves o actividades fundamentales con las que contribuirá cada empresa.

      2. Se lleva a cabo la evaluación y selección de las empresas que formarán parte del cluster, el objetivo de esta etapa es seleccionar aquellas empresas que cuenten con la infraestructura mínima necesaria, de esta manera se seleccionarán aquellos socios que tengan competencias específicas que puedan aportar al cluster.
      3. Clasificación de las empresas integrantes, se clasifican sus recursos.
      4. Formación del Cluster.
    3. Metodología para el Proceso de Creación de un CIV

      Una vez creado el cluster industrial virtual comienza la tarea de gestionar las competencias claves de las empresas participantes, "La información estructurada, actualizada y precisa de dichas competencias representa el principal producto que ofrecen los clusters industriales virtuales" (Galeano, 2002).

      En esta etapa se desarrollan las siguientes actividades:

      1. Selección de las competencias claves para determinar las áreas en las cuales las empresas son más competitivas.

        Se realizan las siguientes actividades: cursos de capacitación técnica y operativa, reuniones mensuales entre las empresas asociadas para trabajar temas de competitividad y mejoramiento empresarial, asesorías y auditorias en proyectos específicos, entre otros.

      2. Desarrollo de competencias claves, consiste en la definición de planes de desarrollo para cada empresa asociada, con el objetivo de mejorar o crear nuevas competencias claves en las empresas. Cada empresa miembro del cluster dedicará los esfuerzos correspondientes de investigación y desarrollo (I+D) en sus competencias claves, de las cuales se beneficiarán los demás miembros.
      3. Utilización de competencias claves, consiste en la comercialización del cluster como tal, para ello se realizan diferentes actividades para dar a conocer el proyecto, se llevan a cabo contactos con clientes potenciales, organismos gubernamentales, y la publicación en Internet de la página web del CIV.
      4. Protección de las competencias claves, consiste en establecer estrategias y mecanismos, desde el punto de vista administrativo, legal, financiero y tecnológico, para evitar el deterioro de las competencias claves de las empresas, por ejemplo modelos de derecho de autor, modelos de acuerdos e inversiones públicas y privadas. Se debe realizar una evaluación continua del cluster para valorar los resultados alcanzados.
    4. Metodología para el Proceso de Administración de un CIV

    De acuerdo con la metodología propuesta para el desarrollo e implantación del CIV, se concluye que el funcionamiento exitoso del cluster industrial virtual implica la determinación, de manera clara y precisa, de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de las empresas que lo integrarán, de esta manera se logra determinar las competencias claves de las diferentes empresas.

    La determinación de las competencias claves de las empresas serán utilizadas posteriormente por el agente industrial virtual (AIV), para el desarrollo de las oportunidades de negocio que se presenten en el mercado, esta oportunidad de negocio se puede llevar a cabo por una empresa miembro del cluster o por medio de la configuración de un grupo de empresas dentro del cluster, seleccionando aquellas que tengan las mejores competencias claves para satisfacer la demanda de negocio especifica, en este caso se formaría, temporalmente, una empresa virtual.

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    Figura 3. Proceso de Administración de Competencias Claves (CC)

    Fuente: http://www.mty.itesm.mx/die/ddre/transferencia/60/60-II.04.html

    Metodologías Empleadas en el Proceso de Evaluación de las Empresas.

    1. La evaluación de las Fortalezas y Debilidades internas de las empresas se realiza empleando la matriz de evaluación de factores internos (MEI), así mismo para la evaluación de las Oportunidades y Amenazas externas se utiliza la matriz de evaluación de factores externas (MEE), de esta manera se determina los factores clave, tanto internos como externos, que afectan o favorecen a una empresa o sector industrial. Luego de determinar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas se procede a hacer comparaciones ellos para desarrollar las estrategias apropiadas.

      (David, 1997: 199) indica que el análisis FODA es "Una importante herramienta para la formulación de estrategias FO, DO, FA y DA", las estrategias FO se refieren al empleo de las fortalezas de la empresa para aprovechar las oportunidades del entrono, las estrategias DO son aquellas que se basan en el mejoramiento de las debilidades apoyándose en las oportunidades externas, las estrategias FA consisten en utilizar las fortalezas de la empresa para minimizar las amenazas externas y por último las estrategias DA tienen por finalidad minimizar en lo posible tanto las debilidades internas como las amenazas del entorno.

    2. Evaluación de las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas
    3. La metodología IMMPAC (Diagnóstico Integración y Modernización de Micro, Pequeñas y Medianas Empresas para Alcanzar la Competitividad)

    Esta metodología se aplica para la evaluación y selección de las empresas que formarán parte del cluster, la cual se lleva a cabo en la etapa del proceso de creación del CIV. La metodología IMMPAC consta de las siguientes etapas:

    1. Estudio de la posición competitiva de la empresa, para esto se determinan las características de los productos, mercado, clientes, proveedores y procesos de la empresa.
    2. Evaluación de los indicadores de competitividad, esto se establece por medio del nivel de crecimiento de la empresa, se evalúan aspectos como: calidad, rentabilidad, recurso humano, entre otros.
    3. Plan de desarrollo empresarial, este plan se basa en los resultados obtenidos en las etapas descritas anteriormente y se lleva a cabo con el objetivo de realizar las mejoras que sean necesarias.

    A continuación se muestra un cuadro que resume los pasos empleados en la metodología IMMPAC:

    Cuadro No. I: Metodología IMMPAC.

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    Fuente: XXXI Congreso de Investigación y Extensión del Sistema ITESM, Enero 2001.

    Principales Características de los Clusters Industriales Virtuales

    Los clusters industriales virtuales presentan una serie de características que permiten a las empresas que los forman responder adecuadamente a las nuevas necesidades de mercado. Estas características son las siguientes:

    1. Debido a que cada empresa aporta al cluster sus competencias claves, es decir, las actividades en las que mejor se desempeña, de esta manera la empresa aporta un valor añadido al conjunto, del cual se beneficiarán las demás empresas.

    2. Excelencia

      La mezcla de compañías debe proveer a sus miembros oportunidades de negocio para penetrar nuevos mercados, permitiendo a las empresas el empleo eficiente de los recursos, ya que para explotar esta oportunidad de negocio no lo hará de forma individual sino con la ayuda de otras empresas.

    3. Oportunidad

      Es de especial importancia que exista confianza entre las empresas que conforman el cluster, ya que el destino de cada una depende del resto y cada empresa debe aportar lo mejor de sí misma.

    4. Confianza
    5. Tecnología

    La tecnología de información y comunicación es la base fundamental de los clusters industriales virtuales, la cual estará constituida por sistemas de información, base de datos y la página en Internet y demás herramientas que hacen posible el flujo de información entre los socios.

    Objetivos de los Clusters Industriales Virtuales

    (Hitt, 1999) señala que ante el nuevo escenario competitivo las empresas requieren desarrollar diversas habilidades para poder generar y mantener sus ventajas competitivas, entre las cuales se encuentran:

    1. Utilizar de forma inteligente los recursos escasos a fin de mantener los costos más bajos posibles.
    2. Anticiparse a los cambios del entorno y a las exigencias de los consumidores.
    3. Adaptarse a los cambios tecnológicos.
    4. Identificar de manera efectiva aquello que la empresa hace mejor que sus competidores, es decir, sus competencias claves o core competences.
    5. Estructurar las operaciones de la empresa de manera que los objetivos se logren de manera eficiente, es decir, lograr los mejores resultados con la cantidad mínima de recursos.

    Por esta razón, los clusters industriales se presentan como una alternativa para que las empresas logren generar y mantener sus ventajas competitivas en una economía globalizada y en constante cambio, en la que las empresas deben cumplir con ciertos parámetros de competitividad establecidos por las empresas de los países más desarrollados. Por lo tanto los principales objetivos que se persigue con la conformación de un cluster industrial virtual son aquellos que se pueden lograr por medio de la cooperación interempresarial como son:

    • Acceso a financiamiento.
    • Mejorar la capacidad de innovación de las empresas.
    • Adquisición de tecnología en forma conjunta.
    • Fortalecimiento de las competencias claves de las empresas.
    • Disminución de costos de producción al trabajar de manera conjunta en la fabricación de productos para satisfacer una necesidad de mercado específica.
    • Intercambio de información y experiencias comerciales.
    • Capacitación conjunta.
    • Lograr economías de escala, las cuales generan barreras de entrada para competidores potenciales, al reducir los costos de producción por medio de la fabricación en serie y la compra de materia prima en grandes volúmenes.
    • Servir de fundamento para la formación de empresas virtuales.
    • Acceso a nuevos mercados que en forma individual no se han podido alcanzar.
    • Crear barreras de acceso a nuevos competidores, por medio de la creación de productos diferenciados, economías de escala, disminución de costos, etc.
    • Propiciar el desarrollo de cadenas productivas entre las empresas industriales.

    Agentes Industriales Virtuales

    El agente industrial virtual (AIV) es la entidad encargada de identificar nuevas oportunidades de negocio para las empresas miembros de los CIV, para cumplir con este objetivo utiliza la información contenida en la base de datos del CIV, de acuerdo con esta información el AIV debe buscar y seleccionar aliados con las competencias correctas.

    El desarrollo del negocio lo puede llevar a cabo una sola empresa miembro del cluster que cumpla con todos los requisitos exigidos por el negocio a desarrollar, pero en la mayoría de los casos el AIV selecciona a un grupo de empresas del cluster, ya que en este aspecto radica la formación de clusters, en la cooperación interempresarial para el desarrollo de nuevos negocios, en este caso se formaría una empresa virtual, de manera temporal, dentro del cluster, la cual se disuelve una vez se realice el negocio.

    Por consiguiente la habilidad más importante que debe poseer el AIV es la capacidad de integrar las distintas competencias claves de las empresas para la conformación de la empresa virtual. Esta entidad conformará el núcleo del cluster, ya que es la encargada de la investigación y desarrollo, del marketing y la gestión del mismo. El agente industrial virtual se constituye, de esta manera en la entidad líder del cluster.

    Las competencias claves más importante que debe poseer un Agente Industrial Virtual son:

    • Identificar oportunidades de negocio en un ambiente global, para esto debe mantenerse informado sobre las necesidades del mercado.
    • Relacionar oportunidades de negocio con las competencias de los miembros del cluster, eligiendo a aquellas empresas que cubran las necesidades y cumplan con los requerimientos de los clientes.
    • Mantener comunicación permanente con los miembros del cluster para conseguir la optimización del mismo.
    • Diseñar, configurar e integrar empresas dentro del cluster para crear empresas virtuales.

    Principales Funciones de los Agentes Industriales Virtuales

    1. Esta función se refiere a la investigación de las necesidades del mercado en el que se desenvuelven las empresas que forman parte del cluster y posteriormente lleva a cabo el desarrollo del producto o servicio específico para cumplir con la oportunidad de negocios específica. Para llevar a cabo esta función debe contar con:

      1. Conocimiento de los clientes, lo cual se lleva a cabo por medio de la función de marketing.
      2. Conocimiento técnico, se refiere a conocimientos de las nuevas tecnologías de información.
      3. Recursos tecnológicos.
      4. Innovación y creatividad, lo que permitirá la obtención de ventajas competitivas con respecto a la competencia, siendo este uno de los objetivos fundamentales de las empresas que constituirán el clusters.

      De manera que la función de investigación y desarrollo se fundamenta en las tecnologías de información, tanto desde el punto de vista de conocimientos como de capacidad de los recursos.

    2. Función de Investigación y Desarrollo

      Esta función se lleva a cabo durante el proceso de comercialización del cluster en la etapa de administración de las competencias claves, su objetivo es obtener conocimientos acerca del mercado y los clientes potenciales. Para ello se realizan diferentes actividades para dar a conocer el proyecto, se llevan a cabo contactos con clientes potenciales, organismos gubernamentales, y la publicación en Internet de la pagina web del CIV.

    3. Función de Marketing
    4. Gestión Global

    Esta función esta relacionada con la etapa de administración de las competencias claves del cluster y con la búsqueda y selección de los miembros para la configuración de la empresa virtual que se encargará de desarrollar la oportunidad de mercado identificada por el agente industrial.

    Otro aspecto a gestionar es el flujo de información por los diferentes componentes que integran el cluster, por lo tanto, el agente industrial tiene entre sus funciones el garantizar que el cluster funcione correctamente.

    Procesos para la Explotación y Ejecución de las oportunidades de Negocio

    1. Buscar las oportunidades de negocio y los aliados potenciales cuyas competencias le permita satisfacer las necesidades específicas de mercado.

    2. Desarrollo del Mercado

      Se lleva a cabo la negociación potencial de la oportunidad de negocio, se desarrolla el plan de negocio y los acuerdos correspondientes según el tipo de proyecto.

    3. Desarrollo del Proyecto
    4. Ejecución del Proyecto y Seguimiento

    Se desarrolla el proyecto en si, se conforma la empresa virtual con las empresas más competentes para el tipo de negocio específico, al ejecutar el proyecto la empresa se disuelve.

    Estructura de Tecnología de Información para Apoyar los CIV

    http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/usoti.htm indica que "Las Tecnologías de Información comprenden todas las tecnologías basadas en computadora y comunicaciones por computadora, usadas para adquirir, almacenar, manipular y transmitir información a la gente y unidades de negocios tanto internas como externas". De acuerdo con la definición anterior se concluye que las tecnologías de información y comunicación (TIC) comprenden todas aquellas herramientas utilizadas para procesar los datos que ingresan a la empresa y generar aquella información que apoye los procesos de la misma, desde la toma de decisiones hasta los procesos productivos, todo ello usando como soporte las computadoras.

    Como ya se ha hecho referencia, en la actualidad las empresas deben dirigir sus estrategias al desarrollo y perfeccionamiento de sus actividades fundamentales o competencias claves, para de esta manera satisfacer las necesidades o requisitos del mercado y lograr ser competitivas, de esta manera la competitividad, más que la productividad, se constituye en el nuevo paradigma de las empresas.

    Por esta razón los clusters industriales virtuales tienen como objetivo fundamental el desarrollo y utilización de estas competencias claves, para lograr esto es de gran importancia mantener un excelente flujo de información entre los diferentes miembros del cluster, para lo cual necesario transformar, hasta cierto punto, las estructuras de las organizaciones por otras más flexibles. Todo es se facilita en gran medida por empleo de TIC que se adecuen a los objetivos de cada empresa.

    Las TIC hacen posible el establecimiento de estructuras flexibles que se ajusten y respondan rápidamente a los cambios del entorno, lo cual es muy importante para que las empresas incrementen y mantengan sus ventajas competitivas, ya que por medio de ellas se logra captar información de manera clara y oportuna, de las diferentes fuerzas competitivas que se mueven en el entorno de la empresa; otra ventaja importante del empleo de TIC para los clusters industriales es que incrementa y facilita el flujo de información entre los diferentes miembros del cluster, el agente industrial virtual y los clientes.

    (Cuesta, 1998: 194) señala que: "Toda organización para responder adecuadamente a las necesidades de los clientes, deben estar en constante actualización para ello se deben fundamentar en tres pilares primordiales como son: formación; información y comunicación". Esta estructura de formación, información y comunicación se refiere al entorno de la empresa, ya que es necesario que este en constante actualización de las tendencias del entorno para así satisfacer sus requerimientos.

    Este tipo de empresas que están en constante adaptación y actualización se denominan organizaciones de aprendizaje. Para lograr que este tipo de estructura de formación, información y comunicación sea eficiente se debe hacer uso de las tecnologías de información.

    De manera que las etapas de diseño, creación, desarrollo, administración de las competencias y funcionamiento del cluster deben estar apoyadas por diferentes tecnologías de información, las cuales son las siguientes:

    Internet

    Esta es la herramienta principal de información y comunicación, donde se publicará la página web del cluster que contiene la información acerca de las empresas que lo conforman, por medio de la cual se mantiene contacto con los posibles clientes, proveedores y otras empresas. Para la mayoría de las grades empresas Internet se ha convertido en una estrategia para lograr ventas competitivas, reducir los costos de interacción con sus proveedores y clientes, mejorar la productividad, entre otros.

    En una encuesta realizada por Cisco Systems en 2003 sobre las "Actitudes de los Empresarios Latinoamericanos con respecto a Internet", realizada a ejecutivos de grades y medianas empresas de Brasil, México, Argentina, Chile, Colombia y Perú, cuyo objetivo fue conocer la percepción de los líderes de negocio de la región sobre Internet y las tecnologías de conectividad, y su impacto en los negocios y en la productividad de sus compañías. Según esta encuesta el 47% de los ejecutivos encuestados indican que Internet ha mejorado de manera importante la productividad de su empresa, así mismo uno de cada tres encuestados indica que Internet a tenido un efecto importante en la generación de nuevos ingresos y en la rentabilidad de la empresa.

    De la misma manera el 71% de las empresas realiza algún tipo de comercio electrónico como recibir y realizar pedidos en línea, 59% cuneta con sistemas de atención al cliente vía on line y el 48% utiliza Internet para comunicarse con sus proveedores.

    Por consiguiente, Internet se ha convertido en una importante herramienta de comunicación y soporte a los procesos de globalización, además se ha constituido en una estrategia que permite a las empresas adaptarse más fácilmente a la globalización, reducir sus costos y aumentar su rentabilidad, y de esta manera generar ventajas competitivas. Así mismo (Cuesta, 1998) indica que Internet es una herramientas que "Facilita la labor de integración necesaria para las nuevas tendencias estructurales basadas en conceptos virtuales".

    Base de Datos de las Empresas

    En la actualidad la importancia de la información para la consecución de ventajas competitivas obliga a las empresas a establecer estructuras que permitan procesar los datos de manera eficiente y permita obtener la información de manera oportuna, por esta razón se hace necesario la constitución de bases de datos que cubran los requerimientos de la empresa. (Cuesta, 1998) indica que las nuevas necesidades de las empresa se centran en la obtención de "Información para gestionar con anticipación, para cumplir con los requerimientos de los clientes a través del conocimiento de sus tendencias".

    Entre las tecnologías de comunicación disponibles para la administración de la información se encuentran el Data Warehouse, el cual es definido como por (Cuesta, 1998) como "Una herramienta que reorganiza y almacena datos tanto internos como externos, dejándolos a disposición de los usuarios para su explotación." Otra herramienta importante es el Data Mining, que consiste en una herramienta que permiten la gestión de grandes volúmenes de datos partiendo de los datos almacenados en una base de datos central.

    De esta manera en la base de datos del cluster se almacena toda la información sobre las competencias claves de las empresas miembro. "Su estructura define el modelo de manufactura de una empresa" (Galeano, 2001), esta base de datos será explotada por el agente industrial virtual para la selección de las empresas que mejor satisfagan una oportunidad específica de mercado, de allí la importancia de su adecuada gestión.

    Sistemas para el Procesamiento de Transacciones (TPS)

    Es la categoría de sistema básico dentro de una organización, es el que está relacionado con el procesamiento de las operaciones diarias de las empresas. Los sistemas de procesamientos de transacciones (TPS) tienen como finalidad mejorar las actividades rutinarias de una empresa.

    Entre sus funciones principales se encuentran los procesos de facturación, entrega de mercancía, nomina, contabilidad e inventario. El procesamiento de transacciones, comprende las siguientes actividades:

    • Cálculos.
    • Almacenamiento y recuperación.
    • Generación de Informes.

    Todas estas actividades forman parte del nivel operacional de cualquier organización.

    Sistemas para el Soporte de Decisiones (DSS)

    (Cuesta, 1998: 208) los define como "Un instrumento de ayuda a la gestión, orientado al nivel táctico de la organización que simula diferentes escenarios que faciliten la toma de decisiones". Los DSS sirven de apoyo a los directivos de la organización que deben tomar decisiones en situación de incertidumbre, es decir, se aplica a problemas no estructurados, con característica particulares para cada situación. Son sistemas que simulan situaciones que podrían ocurrir en el entorno de la organización.

    En consecuencia, los sistemas para el soporte de decisiones deben tener una flexibilidad mayor que la de los demás sistemas de información, y presentar la información de forma sencilla que permita su entendimiento fácil y rápido.

    Sistemas de Información Estratégicos (EIS)

    Al igual que los sistema de soporte a la toma de decisiones, los EIS representan una herramienta de ayuda a los niveles gerenciales de la organización. Estos sistemas son de gran importancia, ya que sus resultados afectan de forma directa las estrategias de la empresa.

    (Cuesta, 1998: 210) indica que los EIS deben cumplir con cuatro características principales, como son:

    • Globalidad, es decir, que den una visión amplia de todos los factores que afecten a la empresa.
    • Relevancia, debe incluir la información que soporta tanto la gestión por procesos como por funciones.
    • Consistencia, entre la información que reciben los sistemas operativos y la que recibe los niveles gerenciales.
    • Oportunidad, de manera que pueda utilizarse en el momento adecuado.

    Sistemas de Enseñanza Asistida por Computadora (EAO)

    (Cuesta, 1998: 196) los define como "Un concepto de información basado en sistemas informáticos, cuya integración en los sistemas de información corporativos permite una actualización permanente de los niveles de conocimiento y capacitación del capital humano de la empresa".

    De esta manera se logra la capacitación constante del personal de la empresa para permitir la anticipación y adaptación a los continuos cambios del entorno. En la siguiente figura se muestra el papel de la información como integradora de las empresas que conforma el cluster industrial virtual:

    Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior

    Figura 4. La información como facilitadota e integradora.

    Fuente: Cuesta, F. (1998): La Empresa Virtual

    Esta son sólo algunas de las herramientas tecnológicas con que cuentan las empresas para incrementar su información del entorno y establecer estrategias que les permitan generar y mantener ventajas competitivas. Así mismo recientemente se hace referencia a los sistemas de Inteligencia Tecnológica (IT), los cuales se dirigen a detectar las oportunidades y amenazas claves de una empresa y utilizar esta información para la toma de decisiones sobre el establecimiento de estrategias competitivas.

    Marco Normativo

    Para el desarrollo de la investigación se usará como marco normativo el Decreto Ley para la Promoción y Desarrollo de la Pequeña y Mediana Industria, ya que tal decreto tiene por objeto regular el apoyo, fomento, promoción, recuperación y desarrollo de la pequeña y mediana industria, por lo cual es necesario hacer mención del mismo ya que es un soporte legal para el presente trabajo de investigación.

    Este Decreto hace referencia, en su articulo 23, de la importancia de la innovación y desarrollo del sector mediante programas de asistencia técnica y financiera que permitan la conformación de base tecnológica en las pequeñas y medianas industrias, incorporando mejoras en sus procesos de gestión como parte de sus estrategias de desarrollo integral.

    Así mismo en el artículo 28 menciona la importancia de la adopción de esquemas de cooperación empresarial entre las pequeñas y medianas industrias para favorecer su participación en los mercados, mediante:

    1. Programas de asistencia técnica en mecanismos de asociativos empresariales que faciliten la adopción de nuevos esquemas de organización comercial.
    2. Programas de mejoramiento competitivo de los niveles de calidad, productividad y competitividad.
    3. Medidas para el fomento de la especialización de las pequeñas y medianas industrias en las diferentes etapas de sus procesos productivos.
    4. Medidas para la consolidación de los mecanismos de organización comercial para la comercialización conjunta de los productos de la pequeña y mediana industria.
    5. Cualquiera otra política que se considere pertinente.

    Definición de Términos

    Asociatividad: mecanismo de cooperación entre empresas pequeñas y medianas, en donde cada empresa participante decide voluntariamente participar en un esfuerzo conjunto con los otros participantes para la búsqueda de un objetivo común

    Amenazas: factores externos a la empresa que afectan de manera negativa su competitividad.

    Base de datos: cualquier conjunto de datos organizados para su almacenamiento en la memoria de un ordenador o computadora, diseñado para facilitar su mantenimiento y acceso de una forma estándar.

    Benchmarking: El Benchmarking es un proceso en virtud del cual se identifican las mejores prácticas en un determinado proceso o actividad, se analizan y se incorporan a la operativa interna de la empresa.

    Calidad: Manera de ser de una persona o cosa. Importancia o cualidad de una cosa.

    Competencia: rivalidad entre empresas que desean obtener mayor ganancia en un mismo mercado.

    Competencias Claves: integración de un conjunto de habilidades y tecnologías individuales de una empresa, que le permiten entregar un beneficio fundamental y diferenciado de la competencia

    Competitividad: capacidad permanente con que cuentan las empresas pare afrontar la competencia y sobrevivir en un entorno dinámico.

    Cooperación: actividad armónica de las partes que cooperan en una función.

    Debilidades: factores internos de la empresa que limitan el éxito de las mismas.

    Economías de Escala: conjunto de circunstancias y factores que permiten reducir el coste medio de la producción a medida que aumenta el producto total. Las economías de escala son las que permiten la producción en masa.

    Estrategias: es la coordinación acciones por medio de las cuales la empresa logrará los objetivos propuestos.

    Fortalezas: actividades internas que una empresa lleva acabo especialmente bien y que permite minimizar las amenazas del entorno.

    Globalización: Ha sido definida como el proceso de desnacionalización de los mercados, las leyes y la política en el sentido de interrelacionar pueblos e individuos por el bien común, se caracteriza por la eliminación de las fronteras económicas que impiden la libre circulación de bienes servicios y fundamentalmente de capitales.

    Industria: se emplea normalmente para referirse a un gran establecimiento que emplea a muchas personas para la producción en serie de bienes de consumo o industriales.

    Innovar: cambiar las cosas, introduciendo novedades.

    Internet: interconexión de redes informáticas que permite a las computadoras conectadas comunicarse directamente.

    Metodología: conjunto de métodos que se siguen en una investigación científica o en una exposición doctrinal.

    Misión: es la formulación de los propósitos de la organización, así como la identificación de las actividades para el logro de los objetivos, en ella se encuentra reflejada la visión de la empresa.

    Oportunidades: factores externos que permiten a una empresa obtener beneficios y maximizar sus fortalezas.

    Pagina Web: biblioteca de recursos que pueden utilizar los usuarios de computadoras conectados a Internet, la red de redes.

    Redes Horizontales de Producción: están compuesta por socios que se encuentran al mismo nivel en la cadena de suministros, los cuales se unen para completar la oferta o para lograr objetivos conjuntos de comercialización.

    Redes Verticales de Producción: están compuesta por socios que componen diferentes niveles en la cadena de suministro hacia el cliente y se forma para conseguir una reducción de costos, alcanzando ventajas competitivas.

    Sinergia: dinámica de generación de conocimiento, información, innovación y mejoramiento continuo.

    Tecnología: término general que se aplica al proceso a través del cual los seres humanos diseñan herramientas y máquinas para incrementar su control y su comprensión del entorno material.

    Tecnologías de Información y Comunicación: comprenden todas las tecnologías basadas en computadora y comunicaciones por computadora, usadas para adquirir, almacenar, manipular y transmitir información a la gente y unidades de negocios tanto internas como externas

    Visión: son las premisas que proveen el marco de referencia de lo que una empresa quiere ser en el futuro.

    Cuadro No. II: Operacionalización de Variables

    Para ver la tabla seleccione la opción "Descargar" del menú superior

    CAPITULO III - MARCO METODOLÓGICO

    Nivel de Investigación

    Según la investigación se puede ubicar dentro de la modalidad de proyecto factible, ya que tiene como objetivo proponer la creación de un Cluster Industrial Virtual, para ello se indagará sobre la posibilidad y disponibilidad que tienen las pequeñas y medianas empresas industriales para la conformación de agrupamientos industriales virtuales.

    El Manual de Trabajos de Grado de Especialización y Maestrías y Tesis Doctorales (UPEL, 2003: 16), señala que los proyectos factibles "Consisten en la investigación, elaboración y desarrollo de una propuesta de un modelo operativo viable para solucionar problemas, requerimientos o necesidades de organizaciones o grupos sociales".

    Diseño de la Investigación

    El diseño de la investigación es de campo ya que los datos serán tomados directamente de las pequeñas y medianas industrias objeto de estudio.

    (Balestrini, 1998) define la investigación de campo como:

    Diseños que permiten establecer una interacción entre los objetivos y la realidad de la situación de campo; observar y recolectar los datos directamente de la realidad, en su situación natural; profundizar en la comprensión de los hallazgos encontrados con la aplicación de los instrumentos.

    Población y Muestra

    (Balestrini, 1998: 122) define que "Una población puede estar referida a cualquier conjunto de elementos de los cuales pretendemos indagar y conocer sus características o una de ellas, y para las cuales serán validas las conclusiones obtenidas en la investigación".

    (Hernández, 1997) define población como "Conjunto de todos los casos que concuerdan con una serie de especificaciones". Para la presente investigación la población esta compuesta por la Pequeña y Mediana Industria Metalmecánica que operan en el Municipio San Cristóbal del Estado Táchira, las cuales son un total de 13 empresas, según información de la Alcaldía del Municipio San Cristóbal.

    La muestra que se tomó en cuenta para la presente investigación será la misma población, es decir, se aplicará un censo y por consiguiente no requirió de criterios muéstrales para la aplicación del instrumento. (Bernal, 2000: 187) indica que el censo "Comprende el examen de todos los elementos de un determinado grupo".

    Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos

    Según (Hernández, 1997: 234) consisten en:

    Recolectar datos implica tres actividades vinculadas entre sí: seleccionar un instrumento de medición entre los disponibles en el estudio del comportamiento o desarrollar uno, este instrumento debe ser válido y confiable de lo contrario no podemos basarnos en sus resultados. Aplicar este instrumento de medición, es decir, obtener las observaciones y las mediciones de las variables que son de interés para nuestro estudio. Preparar las mediciones obtenidas para que puedan analizarse correctamente.

    Para la recolección de los datos sobre la Pequeña y Mediana Industria Metalmecánica que operan en el Municipio San Cristóbal se recurrió a las bases de datos de la alcaldía del Municipio. Posteriormente se seleccionó la técnica de la encuesta y como instrumento el cuestionario, el mismo está compuesto por 20 ítems.

    (Hernández, 1997) define cuestionario como "Instrumento que consiste en un conjunto de preguntas respecto a una o más variables a medir".

    Técnicas de Procesamiento y Análisis de Datos

    Después de haber aplicado el instrumento y recavado los datos, se procedió a organizarlos mediante su tabulación. Luego se procedió a efectuar el análisis de los resultados obtenidos. Para el procesamiento y análisis de datos se utilizaron las herramientas de la estadística descriptiva, tales como la distribución de frecuencias, gráficos, tabulación entre otros.

    En cuanto a los paquetes estadísticos se emplearon el SPSS y Excel.

    Validez del Instrumento

    La validez según (Hernández, 1997: 18) consiste en la eficiencia con que el instrumento mide lo que desea. Con base en este planteamiento se procedió a evaluar el instrumento para lograr la mayor objetividad posible en los datos recabados de acuerdo con los objetivos propuestos en el estudio.

    En este sentido, la validez del instrumento se determinó mediante la técnica de juicio de expertos con el objeto de analizar y evaluar el contenido del mismo de acuerdo con los fines perseguidos. Para tal efecto, se procedió a seleccionar a profesionales en las áreas de Administración Comercial y Metodología.

    CAPITULO IV - ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS

    Cuadro No. III

    1. Alternativa

      F(x)

      %

      Si

      13,00

      100,00

      No

      0,00

      0,00

      Total

      13,00

      100,00

      Gráfico No. I

      El Agrupamiento como Estrategia Competitiva

      Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior

      Fuente: Cuadro No. III

      Análisis:

      En el ítem No.1 se preguntó si los directivos de la industria metalmecánica consideran el agrupamiento industrial como una estrategia para el mejoramiento de la competitividad, arrojando como resultado que el total de la población contestó afirmativamente, evidenciando el interés por parte de los directivos del sector industrial estudiado hacia este tipo de estrategia competitiva.

      Cuadro No. IV

    2. ¿Considera el agrupamiento industrial como estrategia para el mejoramiento de la competitividad de su empresa?

      Alternativa

      F(x)

      %

      Si

      7,00

      53,85

      No

      6,00

      46,15

      Total

      13,00

      100,00

      Gráfico No. II

      Disponibilidad para Compartir Información con otras Empresas

      Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior

      Fuente: Cuadro No. IV

      Análisis:

      Los resultados obtenidos indican que un poco más de la mitad, 53,85%, está dispuesto a compartir información con otras empresas, a su vez el 46,15% indicó que no estaba dispuesto a hacerlo. Por consiguiente, se observa cierta desconfianza al hecho de tener que compartir información con otras empresas. Por esta razón, es necesario el establecimiento de mecanismos que permitan minimizar la desconfianza existente, debido a que esta variable incide negativamente en el desarrollo de estrategias de cooperación.

      Cuadro No. V

    3. ¿Estaría usted dispuesto a compartir información de su empresa con otras empresas?

      Alternativa

      F(x)

      %

      Si

      10,00

      76,92

      No

      3,00

      23,08

      Total

      13,00

      100,00

       Gráfico No. III

      Disponibilidad para Presentar Información de la Empresa por Internet

       Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior

      Fuente: Cuadro No. V

      Análisis:

      Los resultados obtenidos indican que el 76,92 % está dispuesto a presentar información de la empresa por Internet, mientras que sólo un 23,08 % señala que no lo está. Por lo tanto, se concluye que Internet es vista como un medio de comunicación eficiente para la difusión de información sobre los productos de la empresa, los servicios que ofrece, así como establecer contactos con otras empresas.

      Cuadro No. VI

    4. ¿Estaría dispuesto a presentar información de su empresa por Internet?

      Alternativa

      F(x)

      %

      Excelente

      0,00

      0,00

      Bueno

      6,00

      46,15

      Regular

      7,00

      53,85

      Malo

      0,00

      0,00

      Total

      13,00

      100,00

      Gráfico No. IV

      Calificación de la TIC de la Empresa

       Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior

      Fuente: Cuadro No. VI

      Análisis:

      Acerca de la calificación que le dan a la TIC empleada en la empresa, se obtuvo que un 53,85 % señala que es regular, mientras que un 46,15 % la califica como buena. Por consiguiente, se puede concluir que la industria metalmecánica presenta una limitación considerable en cuanto a sus recursos tecnológicos, circunstancia que afecta la competitividad de las mismas, ya que las TIC representan actualmente un factor de gran importancia para la creación de ventajas competitivas.

      Cuadro No. VII

    5. ¿Cómo califica la tecnología de información y comunicación (TIC) de su empresa?

      Alternativa

      F(x)

      %

      Base de Datos (BD)

      04,00

      15,38

      Sistemas de Información transaccionales (TPS)

      10,00

      38,46

      Sistemas de Soporte a decisiones (DSS)

      00,00

      0,00

      Sistemas Estratégicos (EIS)

      01,00

      3,85

      Internet

      11,00

      42,31

      Total

      26,00

      100,00

      Gráfico No. V

      Tecnología de Información y Comunicación Utilizada en la Empresa

      Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior

      Fuente: Cuadro No. VII

      Análisis:

      En el ítem No. 5 se indagó sobre las TIC empleadas en la industria metalmecánica, se observa que las herramientas más utilizadas son Internet con un 42,31 % y los sistemas transaccionales que tienen un 38,46 %, mientras que las bases de datos sólo se utilizan en un 15,38 % de las empresas. Por otra parte se evidencia la poca importancia atribuida al empleo de sistemas estratégicos y a los sistemas de soporte a la toma de decisiones. Lo anterior corrobora los resultados arrojados en el ítem precedente.

      Cuadro No. VIII

    6. ¿Cuáles de las siguientes tecnologías de información y comunicación se utilizan en la empresa?

      Alternativa

      F(x)

      %

      Si

      1,00

      7,69

      No

      12,00

      92,31

      Total

      13,00

      100,00

      Gráfico No. VI

      Empresas con Página Web

       Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior

      Fuente: Cuadro No. VIII

      Análisis:

      Como se puede observar el 92,31 % de las empresas no tienen página web, de acuerdo con esto se demuestra la falta de presencia en Internet por parte de este sector industrial, a pesar de los resultados arrojados en el ítem No. 3 donde se obtuvo una gran disponibilidad para presentar información en Internet. Por ello, es necesario el desarrollo de programas que incentiven a las empresas para la creación de sus propios sitios web.

      Cuadro No. IX

    7. ¿Su empresa tiene página web?

      Alternativa

      F(x)

      %

      Si

      5,00

      38,46

      No

      8,00

      61,54

      Total

      13,00

      100,00

       Gráfico No. VII

      Realización de Negocios con otras Empresas por Internet

      Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior

      Fuente: Cuadro No. IX

      Análisis:

      Los resultados demuestran que la mayoría de las empresas no utilizan Internet para llevar a cabo negocios con otras empresas, ya que 61,54 % indica que no utilizan esta herramienta con ese fin, por otra parte el 38,46 % de las empresas señala que ha realizado negocios por este medio. Por medio de la creación del portal del cluster industrial propuesto, las empresas pueden tener sus propios sitios en Internet para realizar contacto con otras empresas.

      Cuadro No. X

    8. ¿Ha utilizado Internet para llevar a cabo negocios con otras empresas?

      Alternativa

      F(x)

      %

      Excelente

      02,00

      40,00%

      Bueno

      03,00

      60,00%

      Regular

      00,00

      0,00%

      Malo

      00,00

      0,00%

      Total

      05,00

      100,00

      Gráfico No. VIII

      Internet como Herramienta para la Consecución de Nuevos Negocios

      Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior

      Fuente: Cuadro No. X

      Análisis:

      En el ítem No. 8 se preguntó a los directivos de las industrias metalmecánica que han llevado a cabo negocios por Internet, acerca de la eficiencia del mismo, obteniéndose como resultado que el 40 % lo califica como excelente y el 60 % lo califica como bueno. Es decir, que los empresarios que han llevado a cabo negocios por Internet han conseguido resultados favorables para sus empresas.

      Cuadro No. XI

    9. ¿Cómo califica la eficiencia de Internet para la consecución de nuevos negocios?

      Alternativa

      F(x)

      %

      Si

      11,00

      84,62

      No

      2,00

      15,38

      Total

      13,00

      100,00

      Gráfico No. IX

      Recursos Necesarios para Abarcar Nuevos Mercados

      Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior 

      Fuente: Cuadro No. XI

      Análisis:

      Los resultados obtenidos indican que el 84,62 % de las empresas consideran que poseen los recursos necesarios para abarcar nuevos mercados y sólo el 15,38 % contestó negativamente. Por consiguiente, se hace necesario la creación de estrategias competitivas que aprovechen eficientemente los recursos disponibles y faciliten la consecución de nuevas oportunidades de negocios.

      Cuadro No. XII

    10. ¿Considera que su empresa posee los recursos necesarios para abarcar un mercado más amplio?

      Alternativa

      F(x)

      %

      Si

      6,00

      46,15

      No

      7,00

      53,85

      Total

      13,00

      100,00

      Gráfico No. X

      Disponibilidad para Compartir Costos de Fabricación

       Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior 

      Fuente: Cuadro No. XII

      Análisis:

      Como se observa, los resultados evidencian la desconfianza que existe para compartir recursos entre las empresas para la obtención de beneficios conjunto, de esta manera, el 53,85 % indican que no están dispuesta a compartir costos de fabricación con otras empresas y el 46,15 % señala que si lo harían. Así que, se concluye que a pesar de considerar el agrupamiento industrial como estrategia para el mejoramiento de la competitividad, no existe la disposición suficiente por parte de algunas empresas para trabajar en forma conjunta con otras empresas.

      Cuadro No. XIII

    11. ¿Existe disponibilidad para compartir costos de fabricación con otras empresas?

      Alternativa

      F(x)

      %

      Si

      7,00

      53,85

      No

      6,00

      46,15

      Total

      13,00

      100,00

      Gráfico No. XI

      Disponibilidad para Adquirir Materia Prima de Forma Conjunta

       Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior 

      Fuente: Cuadro No. XIII

      Análisis:

      De acuerdo con los resultados obtenidos en el instrumento aplicado a los directivos de la industria metalmecánica, el 53,85 % está dispuesto a adquirir materia prima de forma conjunta como estrategia para disminuir costos, pero el 46,15 % indica que no estaría dispuesto, cifra significativa que incide en el desarrollo de estrategias de cooperación entre empresas.

      Cuadro No. XIV

    12. ¿Existe disponibilidad para adquirir materia prima de forma conjunta con otras empresas?

      Alternativa

      F(x)

      %

      Si

      12,00

      92,31

      No

      1,00

      7,69

      Total

      13,00

      100,00

      Gráfico No. XII

      Uso de la Planificación Estratégica como Herramienta para Mejorar la Competitividad

      Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior 

      Fuente: Cuadro No. XIV

      Análisis:

      Los resultados obtenidos indican que la planificación estratégica es utilizada en el 92,31 % de las empresas y sólo el 7,69 % no la utilizan, demostrando así la importancia que tiene la planificación estratégica para las empresas al momento de desarrollar sus estrategias para mejorar la competitividad , presentándose como una gran fortaleza para el sector metalmecánico.

      Cuadro No. XV

    13. ¿Utiliza la planificación estratégica como herramienta para el mejoramiento de la competitividad?

      Alternativa

      F(x)

      %

      Si

      9,00

      69,23

      No

      4,00

      30,77

      Total

      13,00

      100,00

      Gráfico No. XIII

      Definición de la Visión y Misión de la Empresa

       Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior 

      Fuente: Cuadro No. XV

      Análisis:

      De igual manera el ítem No. 13 indica que el 69,23 % contestó que sí está bien definida la visión y misión de la empresa, es decir, que tiene claramente establecido lo que quieren ser en el futuro y los medios que emplearán para lograrlo; por otra parte el 30,77 % indica que no tienen bien definida la visión y misión, lo cual representa una debilidad para estas empresas, ya que es la visón y misión la que determina el curso de acción que seguirá una empresa y las estrategias a desarrollar.

      Cuadro No. XVI

    14. ¿Está bien definida la visión y misión de su empresa?

      Alternativa

      F(x)

      %

      Si

      10,00

      76,92

      No

      3,00

      23,08

      Total

      13,00

      100,00

      Gráfico No. XIV

      Formulación de Estrategias de Acuerdo con la Visión y Misión

       Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior 

      Fuente: Cuadro No. XVI

      Análisis:

      Se tiene que el 76,92 % de las industrias formulan sus estrategias de acuerdo con la visión y misión que han establecido, y el 23,08 % señala que no las formulan siguiendo este parámetro; éste es un aspecto importante ya que las empresas que no han definido bien la visión y misión y aun así se guían por ellas para la formulación de estrategias pueden adoptar estrategias erróneas que afecten su competitividad.

      Cuadro No. XVII

    15. ¿Las estrategias competitivas se formulan de acuerdo con la visión y misión de la empresa?

      Alternativa

      F(x)

      %

      Si

      11,00

      84,62

      No

      2,00

      15,38

      Total

      13,00

      100,00

      Gráfico No. XV

      Mano de Obra Especializada

      Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior 

      Fuente: Cuadro No. XVII

      Análisis:

      Los resultados indican que la mayoría de las empresas consideran que cuenta con mano de obra especializada, obteniéndose un 84,62 % que contestaron afirmativamente, así mismo el 15,38 % señala que no cuenta con mano de obra especializada, lo cual evidencia la necesidad de desarrollar programas de capacitación para los empleados. Por consiguiente, el desarrollo de agrupamientos podría contribuir al aprendizaje conjunto entre las empresas

      Cuadro No. XVIII

    16. ¿Cuenta con mano de obra especializada?

      Alternativa

      F(x)

      %

      Si

      4,00

      30,77

      No

      9,00

      69,23

      Total

      13,00

      100,00

      Gráfico No. XVI

      Adaptabilidad a las Nuevas Tecnologías

      Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior 

      Fuente: Cuadro No. XVIII

      Análisis:

      Como se puede observar el 69,23 % de las empresas señala que no se actualiza constantemente a las nuevas tecnologías de información, lo cual representa una debilidad importante para el desarrollo de las mismas, así como también la formación de agrupamientos representa una solución para la inversión en nuevas tecnologías, al realizarse ésta de manera conjunta.

      Cuadro No. XIX

    17. ¿Su empresa se adapta constantemente a las nuevas tecnologías?

      Alternativa

      Fortaleza

      Debilidad

      F(x)

      %

      F(x)

      %

      Capacidad Gerencial

      13,00

      100,00

      0,00

      0,00

      Calidad de los Productos

      12,00

      92,31

      1,00

      7,69

      Calidad de los Servicios

      11,00

      84,62

      2,00

      15,38

      Capacidad Tecnológica

      4,00

      30,77

      9,00

      69,23

      Capacidad Financiera

      6,00

      46,15

      7,00

      53,85

      Capacidad Productiva

      9,00

      69,23

      4,00

      30,77

      Gráfico No. XVII

      Principales Fortalezas y Debilidades

      Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior 

      Fuente: Cuadro No. XIX

      Análisis:

      En el ítem No. 17 se indagó sobre los aspectos considerados como fortalezas o debilidades, obteniéndose que las principales fortalezas que presenta el sector industrial estudiado radican en la capacidad gerencial, la calidad de los productos, la calidad del servicio prestado y la capacidad productiva. Por su parte el 69,23 % considera que la capacidad tecnológica es una debilidad para la empresa, al igual que la capacidad financiera con un 53,85 %. Por lo tanto, se manifiesta la necesidad de desarrollar estrategias que permitan a las empresas minimizar estas debilidades que afectan su competitividad.

      Cuadro No. XX

    18. ¿Cuáles de los siguientes aspectos considera que son fortalezas (F) o debilidades (D) para su empresa?

      Alternativa

      F(x)

      %

      Si

      10,00

      76,92

      No

      3,00

      23,08

      Total

      13,00

      100,00

      Gráfico No. XVIII

      Disposición de Recursos para Afrontar las Oportunidades y Amenazas

       Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior 

      Fuente: Cuadro No. XX

      Análisis:

      El 76,82 % contestó que sí cuenta con los recursos suficientes para afrontan las oportunidades y amenazas del entorno, mientras que el 23,08 % considera que no. Por esta razón, es importante maximizar las fortalezas y minimizar las debilidades internas para beneficiarse al máximo de las oportunidades y minimizar las amenazas.

      Gráfico No. XXI

    19. ¿Su empresa dispone de los recursos suficientes para afrontar las oportunidades y amenazas del entorno?

      Alternativa

      F(x)

      %

      Si

      13,00

      100,00

      No

      0,00

      00,00

      Total

      13,00

      100,00

       Gráfico No. XIX

      Competidores Directos

       Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior 

      Fuente: Cuadro No. XXI

      Análisis:

      El 100 % de las empresas posee competidores directos, la presencia de competidores directos incentiva a las empresas a desarrollar mecanismos que permitan mejorar su posición en el mercado, así mismo la rivalidad entre empresas favorece la formación de agrupamientos industriales, ya que las empresas que conformen el agrupamiento poseerán mayores fortalezas para afrontar la competencia.

      Cuadro No. XXII

    20. ¿Su empresa posee competidores directos?
    21. ¿Cómo califica el posicionamiento competitivo de su empresa?

    Alternativa

    F(x)

    %

    Excelente

    0,00

    0,00

    Bueno

    10,00

    76,92

    Regular

    3,00

    23,08

    Malo

    0,00

    0,00

    Total

    13,00

    100,00

    Gráfico No. XX

    Posicionamiento Competitivo de la Empresa

     Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior 

    Fuente: Cuadro No. XXII

    Análisis:

    Según los resultados obtenidos, el 76,92 % de las industrias señalan que tiene un buen posicionamiento competitivo y el 23,08 % indica que es regular. Por esta razón, al agruparse las empresas pueden complementar sus competencias fundamentales con los demás miembros del cluster o agrupamiento industrial, compartir información, realizar compras colectivas para abaratar costos, realizar inversiones, aprender unas de otras, y de esta manera trabajar de forma conjunta para mejorar el posicionamiento competitivo de cada una.

    CAPITULO V

    PROPUESTA

    Introducción. Objetivos de la Propuesta. Justificación de la Propuesta. Estructura de la Propuesta . Alcance y Factibilidad de la Propuesta. Evaluación de las Principales Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas de la Industria Metalmecánica para la Formación de Clusters Industriales Virtuales. Lista de Factores Internos Clave de la Industria Metalmecánica. Lista de Factores Externos Clave de la Industria Metalmecánica. Modelo del Cluster Industrial Virtual. Visión y Misión. Principales Actividades a realizar por el Cluster Metalmecánica (1)

    (1) Para ver el texto completo seleccione la opción "Descargar" del menú superior

    CONCLUSIONES

    El objetivo primordial del la investigación fue proponer la creación de un Cluster Industrial Virtual (CIV) como estrategia para el mejoramiento de la competitividad de la pequeña y mediana industria metalmecánica, para lo cual se realizó un diagnostico de las principales fortalezas y debilidades que incidieran en la formación de un CIV, así mismo se indagó sobre el empleo de las Tecnologías de Información y Comunicación TIC, las cuales se constituyen en la base fundamental para el funcionamiento de los CIV, por último se buscó determinar la disponibilidad por parte de las empresas encuestadas para la formación de un CIV. Al respecto y de acuerdo a los efectos encontrados por medio del instrumento aplicado a los directivos de la PYMI metalmecánica, se pudo llegar a las siguientes conclusiones:

    La principal debilidad que presenta el sector industrial metalmecánico es la falta de actualización y empleo eficiente de las TIC, lo cual es un factor fundamental para el funcionamiento un CIV ya que facilitan en flujo de información entre las empresas que lo conforman, de esta manera los resultados obtenidos demostraron que el 69,23 % de los directivos consideran que la capacidad tecnológica se constituye en una debilidad para su empresa. Así mismo y con respecto al uso de las TIC se encontró que la mayoría de las empresas no consideran el empleo de sistemas estratégicos y sistemas de soporte a la toma de decisiones al momento de formular y adoptar estrategias que permitan optimizar los recursos y aprovechar las fortalezas internas como la capacidad productiva, la capacidad gerencial y la calidad de los productos.

    En cuanto a empleo de Internet para la consecución de nuevos mercados o realizar contactos con otras empresas se obtuvo que la mayoría de las empresas encuestadas no utiliza Internet con estos fines lo que a su vez se evidencia en el hecho de que el 92,31 % de las mismas no posee página web, es decir, que los directivos de las PYMIS metalmecánica no son concientes de los beneficios que representan el poseer sitios web que permita dar a conocer los productos y servicios de las empresas en otros mercados.

    Igualmente, se pudo determinar que las competencias claves de las diversas industrias estudiadas se encuentran bien definidas, ya que cada una de ellas se dedica a actividades especificas que a su vez se pueden complementar o se pueden agregar a las cadenas productivas de las otras empresas, factor clave para el desarrollo de estrategias cooperativas.

    Así mismo, en lo referente a la disponibilidad por parte de las industrias para la formación de agrupamientos, se encontró que el 100 % de los directivos de las industrias metalmecánica reconocen los agrupamiento industriales como una estrategia eficaz para la generación de ventajas competitivas, aunque en la realidad muy pocas empresas lleven a cabo este tipo de estrategias competitivas, lo cual hace evidente la falta de una cultura de cooperación Interempresarial, debido a la desconfianza existente y a la ausencia de incentivos por parte de las instituciones públicas y privadas.

    En este sentido, es necesario fomentar la comunicación entre las empresas para minimizar las desconfianza existente, así mismo se evidencia la necesidad de desarrollar leyes que sirvan de apoyo a la formación de estrategias de cooperación. De igual manera es importante recalcar el papel decisivo que tienen las diferentes instituciones, tanto públicas como privadas, en la proliferación de estrategias de cooperación entre las empresas, como son: el Estado, los gremios empresariales, las universidades, entre otros.

    RECOMENDACIONES

    De las conclusiones anteriormente planteadas, se desprenden las siguientes recomendaciones:

    1. Es necesario que los directivos de las pequeñas y medianas industrias se integren y recurran a estrategias y acciones colectivas, para que puedan enfrentar con éxito la competencia global y superar las barreras producto de las empresas de gran escala.
    2. Que las industria dediquen sus recursos al fortalecimiento de sus competencias claves y se complementen con otras industrias en aquellas áreas que constituyen sus principales debilidades.
    3. Es necesario que las instituciones públicas y privadas promuevan la formación de agrupamientos industriales como mecanismo para la generación de ventajas competitivas, por medio de la creación de leyes que favorezcan este tipo de estrategias.
    4. Crear planes de financiamiento que incentiven la actualización tecnológica en las pequeñas y medianas industrias, y a su vez promover el uso de las tecnologías de información y comunicación como herramienta para el mejoramiento de la productividad.
    5. Fomentar el uso de Internet como medio eficiente y económico para difundir información de las pequeñas y medianas industrias y lograr la consecución de nuevas oportunidades de negocio.

    BIBLIOGRAFIA

    (Para ver el texto completo seleccione la opción "Descargar" del menú superior

    ANEXOS

    INSTRUMENTO APLICADO A LOS DIRECTIVOS DE LAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS INDUSTRIAS METALMECÁNICA DEL MUNICIPIO SAN CRISTÓBAL DEL ESTADO TÁCHIRA

    Para ver el texto completo seleccione la opción "Descargar" del menú superior

    http://www.monografias.com/images04/trans.gif" alt="image" style="border: 0px; ">

     

     

    Autor:

    Carol Elena Joves Olivares

    karoljo[arroba]hotmail.com

    UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL TÁCHIRA

    FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES

    ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURÍA PÚBLICA

    COORDINACIÓN DE FORMACIÓN COMPLEMENTARIA

    San Cristóbal, agosto de 2004


    Estaba originalmente en http://www.monografias.com/trabajos18/clusters-virtuales/clusters-virtuales.shtml

    Páginas: [1] - [2]

    (obligatorio)